Cornelia Kiel: Nicht alles Wichtige ist auch ein Projekt wert

Unternehmen schießen im Projektmanagement bisweilen mit Kanonen auf Spatzen

Eppstein. Unternehmer und Manager treffen täglich wichtige und weitereichende Entscheidungen - manchmal allein und eigenverantwortlich, manchmal auch nach Abschluss und Bewertung eines umfassenden Projektes. Letztere Variante nimmt zu. Immer mehr Entscheidungen werden vertagt, erörtert und in Modellprojekten eruiert. Das verschlingt jeweils viele Ressourcen und bringt nicht immer den gewünschten Erfolg. "Projekte müssen einem unternehmerischen Ziel dienen und sind kein Instrument, mit dem Verantwortlichkeiten delegiert werden sollten", meint Projektcoach Cornelia Kiel.

"Es hat sich eine Projekteritis eingeschlichen in vielen Unternehmen", beklagt die zertifizierte Projektmanagerin und Expertin für Projekt-Performance Kiel. Natürlich seien Projekte wichtig und hätten ihre Daseinsberechtigung. Und sicher seien auch sehr viele Projekte sinnvoll. Aber eben nicht alle. Bisweilen, so Kiel, habe man den Eindruck, es würde mit Kanonen auf Spatzen geschossen. "Ein Projekt braucht ein eindeutiges Ziel im Rahmen der Unternehmensstrategie, einen definierten Auftrag, einen klaren Anfang und ein klares Ende, einen permanent moderierten und gemanagten Ablauf sowie eine intelligente Kommunikationssteuerung", fasst sie zusammen. So manche Komponente fehle eben oft.

Immer häufiger würden Projekte mit Arbeitsanweisungen, Prozessentwicklungen oder klaren Entscheidungsstrukturen verwechselt. Nicht alles sei eben ein Projekt wert und rechtfertige den damit verbundenen Aufwand, sagt Kiel. Anstelle von Projekten könnten auch mal Instrumente wie Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, gut moderierte Workshops oder eine neue Managementstruktur genutzt werden. Projekte, so die erfahrene Projektmanagerin, die vor allem in der IT-Wirtschaft, im Automotive und in der Mobilitäts- und Logistikbranche zu Hause ist, lohnten sich bei wichtigen Weichenstellungen, seien aber kein Ersatz für Beteiligungsmodelle, Erfahrungs- oder Best-Practice-Berichte.

Manche Manger müssen wieder zwischen Projekten und Prozessen unterscheiden lernen, bemerkt sie kritisch. Es brauche eine neue Projektkultur, die sich auf das Wesentliche beschränke, die Menschen mitnehme und die kommunikativen Bedürfnisse einbeziehe. So würden mehr Projekte zum Abschluss geführt und Ressourcen geschont - menschliche und finanzielle.

Weitere Informationen rund um die Themen Projektmanagement, Projekt-Coaching, Projektmoderation und Projekt-Performance gibt es auch unter www.pins-performance.de.

Cornelia Kiel ist der Lotse zum Projekterfolg und eine der führenden Expertinnen rund um die Themen Projektmanagement und Change-Management in IT-Organisationen im deutschsprachigen Raum. Als Projektcoach unterstützt und begleitet sie seit fast zwanzig Jahren mittlere und große Unternehmen aus der Automobilbranche, der IT- und Finanzwirtschaft sowie aus den Bereichen Mobilität und Logistik bei der Einführung von Projektmanagement-Prozessen. Sie ist mehrfach ausgezeichnete Spitzentrainerin, gefragte Rednerin und zertifizierter Projektmanagement-Fachmann nach den Richtlinien der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM / IPMA). Als studierte IT"lerin, ausgebildeter Performance-Coach und lizenzierte Moderatorin setzt sie eigene Maßstäbe im Umgang mit Menschen und Prozessen auch in komplexen Projekten. Ihr Projektmanagement-Credo: ziel- und lösungsorientiert an der Sache, wertschätzend und einbeziehend bei den Menschen, ergebnisorientiert, strategisch und betriebswirtschaftlich denkend und handelnd im Sinne der Unternehmen. Ihre Projektmoderationen sind genau wie ihre Trainings und Coachings strukturiert, konzeptionell und analytisch, aber auch humorvoll, inspirierend und unterhaltsam. Ihr Expertise und reichhaltigen Praxis-Erfahrungen bringt sie in zahlreiche Fachverbände und Spezialistengremien ein.

Weitere Informationen unter www.pins-performance.de.

PINS Partner für Performance
Cornelia Kiel
Zum Kohlwaldfeld 6a
65817 Eppstein
+49 6192 200 0915

http://www.pins-performance.de

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Unternehmen schießen im Projektmanagement bisweilen mit Kanonen auf Spatzen

Eppstein. Unternehmer und Manager treffen täglich wichtige und weitereichende Entscheidungen - manchmal allein und eigenverantwortlich, manchmal auch nach Abschluss und Bewertung eines umfassenden Projektes. Letztere Variante nimmt zu. Immer mehr Entscheidungen werden vertagt, erörtert und in Modellprojekten eruiert. Das verschlingt jeweils viele Ressourcen und bringt nicht immer den gewünschten Erfolg. "Projekte müssen einem unternehmerischen Ziel dienen und sind kein Instrument, mit dem Verantwortlichkeiten delegiert werden sollten", meint Projektcoach Cornelia Kiel.

"Es hat sich eine Projekteritis eingeschlichen in vielen Unternehmen", beklagt die zertifizierte Projektmanagerin und Expertin für Projekt-Performance Kiel. Natürlich seien Projekte wichtig und hätten ihre Daseinsberechtigung. Und sicher seien auch sehr viele Projekte sinnvoll. Aber eben nicht alle. Bisweilen, so Kiel, habe man den Eindruck, es würde mit Kanonen auf Spatzen geschossen. "Ein Projekt braucht ein eindeutiges Ziel im Rahmen der Unternehmensstrategie, einen definierten Auftrag, einen klaren Anfang und ein klares Ende, einen permanent moderierten und gemanagten Ablauf sowie eine intelligente Kommunikationssteuerung", fasst sie zusammen. So manche Komponente fehle eben oft.

Immer häufiger würden Projekte mit Arbeitsanweisungen, Prozessentwicklungen oder klaren Entscheidungsstrukturen verwechselt. Nicht alles sei eben ein Projekt wert und rechtfertige den damit verbundenen Aufwand, sagt Kiel. Anstelle von Projekten könnten auch mal Instrumente wie Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, gut moderierte Workshops oder eine neue Managementstruktur genutzt werden. Projekte, so die erfahrene Projektmanagerin, die vor allem in der IT-Wirtschaft, im Automotive und in der Mobilitäts- und Logistikbranche zu Hause ist, lohnten sich bei wichtigen Weichenstellungen, seien aber kein Ersatz für Beteiligungsmodelle, Erfahrungs- oder Best-Practice-Berichte.

Manche Manger müssen wieder zwischen Projekten und Prozessen unterscheiden lernen, bemerkt sie kritisch. Es brauche eine neue Projektkultur, die sich auf das Wesentliche beschränke, die Menschen mitnehme und die kommunikativen Bedürfnisse einbeziehe. So würden mehr Projekte zum Abschluss geführt und Ressourcen geschont - menschliche und finanzielle.

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