Positionierung als Team - klare Sicht im Nebel der Aufgabenvielfalt

Szenario: Ein Abteilungsleiter übernimmt sein neues Team. Die Stimmung unter den MitarbeiterInnen ist abwartend vorsichtig. Sie erledigen ihre Aufgaben, sind dabei jedoch sehr in alten Gewohnheiten verhaftet, sie haben sich über die letzten Jahre gut eingerichtet. Neue Anforderungen, Aufgaben und Arbeitsweisen stoßen auf Widerstand, die Arbeitsbelastung ist hoch. Zusammenarbeit passiert zwischen einigen wenigen. Die MitarbeiterInnen sind freundlich zum Chef – doch wenig bereit, seine Ideen umzusetzen – warum auch?
Ein Szenario, das vermutlich viele in dieser oder ähnlicher Ausprägung kennen. Führungskräfte sind oft geneigt, darauf entweder mit Anweisungen zu reagieren oder erhoffen sich von einem „Teamevent“ eine Veränderung der Situation.
Oft greifen diese Maßnahmen nicht, zumal Anweisungen unterstellen, dass die MitarbeiterInnen nicht motiviert und in der Lage sind, Ergebnisse selbständig zu erreichen und das Teamevent baut darauf, dass die Verbesserung des Miteinanders und der Beziehungen zum gewünschten Ergebnis führt.

Dabei sind die Voraussetzungen in diesem Team nicht schlecht. Die MitarbeiterInnen scheinen ihre Aufgaben zu kennen und ihre Gewohnheiten haben vermutlich ausgereicht, die bisher gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Die entwickelte Routine gibt ihnen Sicherheit bei der Erledigung ihrer Aufgaben. Trotz hoher Arbeitsbelastung gibt es immer wieder den Versuch, das Arbeitspensum zu bewältigen. Es scheint also nicht daran zu liegen, dass MitarbeiterInnen nicht über die notwendigen Fähigkeiten und Vollmachten verfügen.

Jedes Team positioniert sich bei seiner Konstituierung. Das dabei entstandene Bild überlebt sich jedoch im Laufe der Zeit, verwischt sich für viele MitarbeiterInnen und verschwindet im Nebel. Was bleibt sind die konkreten Arbeitsaufgaben, die sich anpassen und verändern, in der Regel eher mehr als weniger werden – die aber nicht mehr in einem Gesamtkontext gesehen werden. Die Folge ist, dass MitarbeiterInnen sich auf ihr Aufgabenfeld fokussieren und versuchen, die Anforderungen zu erfüllen.

Erkenntnisse über die Veränderungsbereitschaft und damit die Motivation für Veränderungen von MitarbeiterInnen zeigen, dass sie deutlich zunimmt, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind: Die Klarheit darüber, welche Bedeutung das Team für Unternehmen hat, für wen das Team welche Leistungen in welcher Qualität erbringen will und wie es als Team künftig wahrgenommen werden will.
Gelingt es, dieses Bild gemeinsam zu entwickeln und ein gemeinsames Verständnis darüber herzustellen, dann nimmt erfahrungsgemäß die Bereitschaft deutlich zu, sich zu verändern oder zu entwickeln, um dieses Bild auch zu erreichen. Das gemeinsame Bild stärkt und übt eine Anziehungskraft aus. Hindernisse und Stolpersteine auf dem Weg dorthin, lassen sich plötzlich leichter überwinden. Auf diesem Weg erfolgt durch das Team eine Positionierung bzw. eine Neupositionierung. Positionierung erlaubt auch Abgrenzung und macht sie erst möglich. Viele Teams entwickeln im Laufe der Zeit das Gefühl, dass die Aufgaben immer mehr werden, dass sie möglicherweise Dinge tun, die gar nicht mehr zu ihrem Aufgabengebiet gehören oder die nur noch ausgeführt werden, weil sie sich verselbständigt haben. Hier führt die Positionierung zu Klarheit durch Neubestimmung der Aufgaben und für eine Entlastung durch die Abschaffung überholter Tätigkeiten.
Es entsteht eine emotionale Klammer und eine klare Orientierung für das Team. Was folgt, ist eine gemeinsame nachhaltige Umsetzung, die in der Verantwortung der zuständigen Führungskraft liegt.

Absender:
synetz-change consulting GmbH
Hans Oberpriller, Andreas Bauer
Andreas-Nockher-Straße 27
53844 Troisdorf

Email: info@synetz-cc.de
Web: www.synetz-cc.de

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Szenario: Ein Abteilungsleiter übernimmt sein neues Team. Die Stimmung unter den MitarbeiterInnen ist abwartend vorsichtig. Sie erledigen ihre Aufgaben, sind dabei jedoch sehr in alten Gewohnheiten verhaftet, sie haben sich über die letzten Jahre gut eingerichtet. Neue Anforderungen, Aufgaben und Arbeitsweisen stoßen auf Widerstand, die Arbeitsbelastung ist hoch. Zusammenarbeit passiert zwischen einigen wenigen. Die MitarbeiterInnen sind freundlich zum Chef – doch wenig bereit, seine Ideen umzusetzen – warum auch?
Ein Szenario, das vermutlich viele in dieser oder ähnlicher Ausprägung kennen. Führungskräfte sind oft geneigt, darauf entweder mit Anweisungen zu reagieren oder erhoffen sich von einem „Teamevent“ eine Veränderung der Situation.
Oft greifen diese Maßnahmen nicht, zumal Anweisungen unterstellen, dass die MitarbeiterInnen nicht motiviert und in der Lage sind, Ergebnisse selbständig zu erreichen und das Teamevent baut darauf, dass die Verbesserung des Miteinanders und der Beziehungen zum gewünschten Ergebnis führt.

Dabei sind die Voraussetzungen in diesem Team nicht schlecht. Die MitarbeiterInnen scheinen ihre Aufgaben zu kennen und ihre Gewohnheiten haben vermutlich ausgereicht, die bisher gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Die entwickelte Routine gibt ihnen Sicherheit bei der Erledigung ihrer Aufgaben. Trotz hoher Arbeitsbelastung gibt es immer wieder den Versuch, das Arbeitspensum zu bewältigen. Es scheint also nicht daran zu liegen, dass MitarbeiterInnen nicht über die notwendigen Fähigkeiten und Vollmachten verfügen.

Jedes Team positioniert sich bei seiner Konstituierung. Das dabei entstandene Bild überlebt sich jedoch im Laufe der Zeit, verwischt sich für viele MitarbeiterInnen und verschwindet im Nebel. Was bleibt sind die konkreten Arbeitsaufgaben, die sich anpassen und verändern, in der Regel eher mehr als weniger werden – die aber nicht mehr in einem Gesamtkontext gesehen werden. Die Folge ist, dass MitarbeiterInnen sich auf ihr Aufgabenfeld fokussieren und versuchen, die Anforderungen zu erfüllen.

Erkenntnisse über die Veränderungsbereitschaft und damit die Motivation für Veränderungen von MitarbeiterInnen zeigen, dass sie deutlich zunimmt, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind: Die Klarheit darüber, welche Bedeutung das Team für Unternehmen hat, für wen das Team welche Leistungen in welcher Qualität erbringen will und wie es als Team künftig wahrgenommen werden will.
Gelingt es, dieses Bild gemeinsam zu entwickeln und ein gemeinsames Verständnis darüber herzustellen, dann nimmt erfahrungsgemäß die Bereitschaft deutlich zu, sich zu verändern oder zu entwickeln, um dieses Bild auch zu erreichen. Das gemeinsame Bild stärkt und übt eine Anziehungskraft aus. Hindernisse und Stolpersteine auf dem Weg dorthin, lassen sich plötzlich leichter überwinden. Auf diesem Weg erfolgt durch das Team eine Positionierung bzw. eine Neupositionierung. Positionierung erlaubt auch Abgrenzung und macht sie erst möglich. Viele Teams entwickeln im Laufe der Zeit das Gefühl, dass die Aufgaben immer mehr werden, dass sie möglicherweise Dinge tun, die gar nicht mehr zu ihrem Aufgabengebiet gehören oder die nur noch ausgeführt werden, weil sie sich verselbständigt haben. Hier führt die Positionierung zu Klarheit durch Neubestimmung der Aufgaben und für eine Entlastung durch die Abschaffung überholter Tätigkeiten.
Es entsteht eine emotionale Klammer und eine klare Orientierung für das Team. Was folgt, ist eine gemeinsame nachhaltige Umsetzung, die in der Verantwortung der zuständigen Führungskraft liegt.

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