Der erfolgreiche Einsatz von Scrum verlangt auch eine agile Management-Führungskultur

Der Einsatz von Scrum verändert das gesamte Unternehmen und ist deshalb ein strategisches Thema der Geschäftsführung

(NL/1161721411) Der Einsatz von Scrum geht oftmals schief, weil die Geschäftsleitung nicht rechtzeitig erkennt, dass das Unternehmen sich neu - agil - aufstellen muß, d.h. sich in den Prozessen, Strukturen und in der Kommunikationskultur "neu erfinden muß".

Der Einsatz von Scrum wird sehr oft aus der Softwareentwicklung heraus initiiert.

Die Vorteile von Scrum versprechen dem Management schnellere Entwicklungszeiten,
höhere Qualität, höhere Transparenz und verlässliche Termine, deshalb tun sich
Entwicklungsleiter meist nicht schwer das "ok" für den Einsatz von Scrum zu erhalten.

Die agile Kultur trifft in der Praxis dann oft auf etablierte Kontroll- und Entscheidungs-
strukturen in der Führungsebene, die mit Scrum nur schwer zu vereinbaren sind.

Spätestens hier wird klar, dass die Einführung von Scrum, mehr als ein Methoden-
wechsel ist. Es wird offensichtlich, dass das Unternehmen einen Veränderungs-
prozess durchlaufen muss, der "schmerzliche" Veränderungen auf allen Ebenen
zu Folge hat.

Der Anstoß von Veränderungsprozessen ist eigentlich die ureigenste Aufgabe der
Geschäftsführung - der Anstoß zur Einführung von Scrum kommt aber meist eben
nicht aus der Geschäftsführung.

Welches Konfliktpotential kann hier entstehen?

Zunächst ist die Geschäftsleitung oftmals der Auffassung, dass der Einsatz von
Scrum nur die Entwicklung betrifft. Ursache hierfür ist die Unkenntnis über die
organisatorischen Notwendigkeiten und Folgen des Einsatzes von Scrum.

Doch Scrum richtig eingesetzt, bedingt fakultativ einen Paradigmenwechsel in der
Unternehmensführung. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen das Scrum einsetzt, einen
Transformationsprozess (über alle Hierarchien) "erarbeiten" muß.

Konfliktpotential entsteht z.B.in folgenden Führungsparadigmen:

- Bei Scrum stehen die Kommunikation und die Beteiligten im Mittelpunkt;
Prozesse und Werkzeuge sind weniger wichtig
- Die Position (hierarchisch) von Teamleitern, Abteilungsleitern fallen
weg und es entsteht die Frage nach neuen Karrierewegen
- Die verlegung der Verantwortung in das Team ist i.d.R. dem Management
suspekt und wird dem Team nicht zugetraut
- Die agile Vorgehensweise wird oftmals in der Geschäftsführung, Vertrieb
und Marketing in der Art Mißverstanden, dass die wegfallende "Wild-West"-
Organisation subjektiv als fehlende Agilität wahrgenommen wird
- Insbesondere in Projekten die agil gemanaged werden, fehlen anfangs
neue Vorgehensweisen in der Vertragsgestaltung mit den Kunden (Dienst-/
Werkverträge)
- Die Anforderungen an die kommunikativen Kompetenzen aller Beteiligten
steigen aber die Mitarbeiter beherrschen nicht die "Werkzeuge" der
Kommunikation
- Soweit die Entwicklung ihre Produkte und Projekte termin- und fachgerecht
abliefern, wird der Vertrieb zunehmend stärker bezüglich seiner
angekündigten vertrieblichen Umsetzung der neuen Produkte und Projekte
beobachtet
- Der Einsatz von Scrum setzt eine hohe Disziplin gerade der leitenden
Mitarbeiter voraus. Jeder Vertoß gegen Vereinbarungen birgt die Gefahr
in sich die Einführung von Scrum scheitern zu lassen

Die Geschäftsführung sollte sich im Rahmen der Einführung von Scrum
vorher darüber klar werden:

- welche strategischen Werte sich im Unternehmen verändern?
- wie soll in Zukunft geführt werden?
- wie "laufen" in Zukunft die Prozesse?
- Welche Entscheidungsbefugnisse benötigt wer?
- welche Arbeitsweisen sollen etabliert werden?
- wie soll die Unternehmensstruktur aussehen?
- wie stellt sich das Unternehmen diesbezüglich nach aussen dar?

Insofern muß sich die Geschäftsführung keine Gedanken über agile
Softwareentwicklung machen, aber die Einführung von Agilität im
Unternehmen.

Ein externes Coaching bei der Einführung von agilen Management
ist sicherlich nicht nur hilfreich, sondern erfolgsunterstützend.

Am 30.8.2012 findet in Frankfurt ein Workshop zum Thema:

Scrum in a day statt.

In diesem Seminar erfahren Sie was Scrum und das Agile Manifest ist und wie Sie mit den Scrum
Prinzipien Selbstorganisation, Commitment, Timeboxing und Retrospektiven erfolgreiches und
wertschöpfendes Projektmanagement durchführen.

Sie können nach dem Seminar einschätzen ob die Einführung von Scrum oder die Mitwirkung in
einem Scrum Projekt sinnvoll ist. Sie kennen die Grundprinzipien, die Rollen und Artefakte.
Sie erfahren warum Scrum kein Wundermittel ist sondern das die Benefits von Scrum nur durch
intensive Arbeit und Disziplin erreicht werden können.

Sie werden erfahren das es nicht nur ein Scrum gibt sondern jedes Unternehmen sein Scrum
leben kann, so lange die Regeln nicht verletzt werden. Sie erfahren Scrum aus der Praxis für die
Praxis.

Zielgruppe:
Geschäftsführer, Projektmanager, Teamleiter, IT-Manager, Architekten und Entwickler.

Anmeldung/Agenda:
http://www.barthel-partner.de/wp-content/uploads/2012/06/anmeldeformular-scrum.pdfFührungsstruktur unter scrum,
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Wir beraten und trainieren:
Softwarehäuser,
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und
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Ihr Ansprechpartner und Interim-Manager für die Planung Ihrer
Unternehmenserfolge ist Dipl.-Kfm. Andreas Barthel. Herr Barthel
hat Erfahrung als IT-Leiter, Softwareentwicklungs-leiter und als
Geschäftsführer eines mittelständischen Softwarehauses.
Seit 15 Jahren berät Herr Barthel Softwarehäuser, IT-Unternehmen
und IT-Abteilungen von Konzernen.
Der Erfahrungshintergrund:
Diplomkaufmann (Abschluss in Informatik),
Stationen im Bereich Controlling, IT-Leitung in einem Softwarehaus,
fünf Jahre Geschäftsführer eines Softwarehauses für betriebs-
wirtschaftliche Abrechnungslösungen und Softwarelösungen für S
teuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer. Seit 1996
Inhaber der Barthel&Partner.

Andreas Barthel versteht sich als Praktiker und Generalist.
Aufgrund seiner Ausbildung und seines beruflichen Werdegangs
ist er Geschäftsführer, IT-Profi, Vertriebsmann und Personalmanager
in einer Person und coacht seine Kunden so aus einer ganzheitlichen Sicht.

Hilfe in den Spezialdisziplinen:
Wir erarbeiten nicht nur mit Ihnen neue Konzepte, wir helfen Ihnen
auch bei der Umsetzung und coachen Sie und/oder Ihre Mitarbeiter
in der täglichen Umsetzung.

Entwicklung einer adäquaten IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie

IT-Strategie: Strategie-Entwicklung / Projektmarketing /
Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

Unternehmerberatung: Coaching der Geschäftsführer, IT-Leiter /
Beratung und Unterstützung bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Software-ENGINEERING: Identifizierung von Optimierungspotentialen;
Projektmanagement; Projektmanagementwerkzeuge, Methoden zur Aufwandsschätzung;
Prozessorientierung in der Produktanforderungserhebung

Workshops:
- Erfolgreiche Planung von Software und IT-Projekten,
- Zeitmanagement,
- Erfolgreiche Mitarbeiterführung,
- Kundenorientierung für Servicemitarbeiter,
- Projektmanagement,
- systematische Produktanforderungserhebung,
- kundenindividuelle Workshops

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höhere Qualität, höhere Transparenz und verlässliche Termine, deshalb tun sich
Entwicklungsleiter meist nicht schwer das "ok" für den Einsatz von Scrum zu erhalten.

Die agile Kultur trifft in der Praxis dann oft auf etablierte Kontroll- und Entscheidungs-
strukturen in der Führungsebene, die mit Scrum nur schwer zu vereinbaren sind.

Spätestens hier wird klar, dass die Einführung von Scrum, mehr als ein Methoden-
wechsel ist. Es wird offensichtlich, dass das Unternehmen einen Veränderungs-
prozess durchlaufen muss, der "schmerzliche" Veränderungen auf allen Ebenen
zu Folge hat.

Der Anstoß von Veränderungsprozessen ist eigentlich die ureigenste Aufgabe der
Geschäftsführung - der Anstoß zur Einführung von Scrum kommt aber meist eben
nicht aus der Geschäftsführung.

Welches Konfliktpotential kann hier entstehen?

Zunächst ist die Geschäftsleitung oftmals der Auffassung, dass der Einsatz von
Scrum nur die Entwicklung betrifft. Ursache hierfür ist die Unkenntnis über die
organisatorischen Notwendigkeiten und Folgen des Einsatzes von Scrum.

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Unternehmensführung. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen das Scrum einsetzt, einen
Transformationsprozess (über alle Hierarchien) "erarbeiten" muß.

Konfliktpotential entsteht z.B.in folgenden Führungsparadigmen:

- Bei Scrum stehen die Kommunikation und die Beteiligten im Mittelpunkt;
Prozesse und Werkzeuge sind weniger wichtig
- Die Position (hierarchisch) von Teamleitern, Abteilungsleitern fallen
weg und es entsteht die Frage nach neuen Karrierewegen
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- wie soll in Zukunft geführt werden?
- wie "laufen" in Zukunft die Prozesse?
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- welche Arbeitsweisen sollen etabliert werden?
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Insofern muß sich die Geschäftsführung keine Gedanken über agile
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