Professionalisierung der Berater- und Coach-Auswahl Teil 2: Notwendige Rahmenbedingungen und Auswirkungen auf das Unternehmen

Im ersten Teil unseres Gesprächs mit Jörg Grabowski (JG) mit dem Titel „Ein strukturierter Prozess zur Beraterauswahl“ haben wir ein praxiserprobtes Verfahren zu professionellen Auswahl von BeraterInnen und Coaches vorgestellt. Im zweiten Teil gehen wir der Frage nach, welche Rahmenbedingungen ein solches Verfahren benötigt und welche Auswirkungen seine Einführung haben kann. Hans Oberpriller (HO) von synetz-change consulting schildert auch die Sicht eines Beraters auf das Verfahren. Das Interview führte Andreas Bauer (AB).

AB: Herr Grabowski, das dargestellte Verfahren bedeutet, dass Unternehmen in der Auswahl von BeraterInnen und Coaches komplett anders agieren. Wie stellen Sie sicher, dass es erfolgreich umgesetzt wird?
JG: Indem wir auf Einbindung setzen. Der Prozess wird nicht hinter verschlossenen Türen mit Leben gefüllt, sondern wir binden viele Akteure mit ein. Mit dem Auftraggeber wird ein Anforderungsprofil definiert, das mit den Fachabteilungen weiter ausgestaltet wird. Daraus werden individuelle Kriterien und ein Fragenkatalog abgeleitet. Das ist auch ein Novum, denn die Fachbereiche sind in vielen Organisationen bei der Auswahl außen vor. Sie stellen eine Anfrage und dann übernimmt sehr häufig HR und/oder der Einkauf. Die Kriterien, welche bei der Beraterauswahl beachtet werden, sind demnach häufig nicht diejenigen des Fachbereiches, der ein Projekt federführend umsetzen möchte, sondern eher die der HR-Abteilung oder des Einkaufs. Meistens wird ausschließlich auf Ausbildung, Erfahrung mit der Zielgruppe und den Tagessatz der BeraterInnen/Coaches geachtet. Das ist sicherlich nicht falsch, wird aber häufig den spezifischen Anforderungen eines
Projektes nicht gerecht. Da kommt es dann schon mal zu Situationen, in denen BeraterInnen/Coaches und der Auftraggeber nur bedingt zusammenpassen. Das ist in diesem Verfahren anders, da sitzen alle mit am Tisch. Der Einkauf bringt seine Kriterien auch mit ein, aber wir achten sehr darauf, dass nicht nur der Preis entscheidet. So entsteht am Ende ein Gesamtprofil, das uns als Grundlage für die Auswahl dient und das von allen Beteiligten mitgetragen wird, da sie bei seiner Entstehung eng eingebunden wurden.
HO: Ich glaube, das ist ein entscheidender Punkt. Die Einbindung und das Gemeinsame sichern die Akzeptanz des Verfahrens und damit auch dessen erfolgreiche Einführung. Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass Menschen sich dann gegen Dinge wehren, wenn sie das Gefühl haben, dass man ihnen diese aufzwingt oder sie damit überfährt. Einbindung ist der beste Weg, dieses Gefühl erst gar nicht aufkommen zu lassen.
JG: Diese Art der Transparenz sorgt dann auch im Projekt selber für Sicherheit. Zum einen durch die Einbindung und Beteiligung der unterschiedlichen Interessensgruppen, zum anderen weil wir auch den nicht an der Auswahl Beteiligten sehr genau sagen können, wie wir die BeraterInnen und Coaches ausgewählt haben. Das schafft Vertrauen und baut Widerstände gegen die „Externen“ ab.

AB: Welche Aspekte wirken sich denn sehr negativ auf das Verfahren aus?
JG: Um es ganz offen zu sagen, ist bei der Beraterauswahl oftmals auch viel Politik im Spiel. Es geht um das Durchsetzen von Interessen. Was sehr abträglich für die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz eines solchen Auswahlverfahrens ist, wenn Führungskräfte und Entscheider ihre Macht ausspielen, um ihre „LieblingsberaterInnen/Coaches“ im Rennen zu halten oder sich gar über das Ergebnis des Pitches hinwegsetzen. Dann sollte man einen solches Verfahren lieber gar nicht erst einführen.
HO: Wie bei allen Verfahren, Methoden und Tools, die neu eingeführt werden, ist es hier sinnvoll zu hinterfragen, welche Auswirkungen die Einführung auf die Organisation hat und ob diese Auswirkungen gewünscht sind. Erst, wenn das geklärt ist, kann eine bewusste Entscheidung getroffen werden. Außerdem macht es Sinn, Spielregeln zu entwickeln, wie im Auswahlprozess zusammengearbeitet werden soll. Der Vorteil des Verfahrens liegt ja in der hierarchie- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Diese muss bewusst gestaltet werden.

AB: Wenn Sie gestalten sagen, meinen Sie was genaü
HO: Die Vorbereitung des Pitches lebt davon, dass von den obersten Führungsebenen bis hin zu den MitarbeiterInnen der einzelnen Fachbereiche möglichst viele Personen eingebunden werden. Diese entwickeln gemeinsam Kriterien, Rahmenbedingungen und Fragen, die während des Pitches eingehalten und geklärt werden müssen. Damit diese Vorbereitungsphase sinnvoll und qualitativ gestaltet werden kann, müssen bereits vor dem eigentlichen Auswahltermin Erwartungen, Sorgen und „No-Gos“ bzgl. der Zusammenarbeit und der Auswahl auf den Tisch. Wenn es hier zu viele Unklarheiten gibt, macht es wenig Sinn zu starten, weil man höchstwahrscheinlich nicht die notwendige Qualität und Verbindlichkeit erreicht. Das kann man aber bei der Konstituierung der Gruppe der Beteiligten gut mit einbauen und direkt am Anfang bearbeiten. So entstehen Sicherheit und der nötige Fokus auf die Aufgabe.
JG: Auch die Zusammenstellung der Gruppe ist wichtig. Sie sollte eine gewisse Hierarchie haben und Entscheider einbeziehen, die im Unternehmen anerkannt sind. Bei bedeutenden Projekten ist es vorteilhaft, wenn auch die Geschäftsführung mit im Team ist. Eine wichtige Rolle spielt auch der Auftraggeber des Projekts. Er sollte im gesamten Auswahlprozess auf „Ballhöhe“ sein.

AB: Muss der Auftraggeber dann auch während der Auswahl die ganze Zeit dabei sein?
JG: Nein, das ist nicht immer möglich und auch nicht nötig. Aber es ist wichtig, dass ein Vertreter anwesend ist, der genügend Kompetenzen und Wissen mitbringt, um mehr als ein „Platzhalter“ zu sein. Wenn das Team so aufgestellt ist, dann ist man auch während der Durchführung auf einem guten Weg.

AB: Bisher haben wir viel über die Anforderungen und Rahmenbedingungen der Organisation gesprochen. Herr Oberpriller, was benötigen Sie als Berater in einem solchen Verfahren?
HO: Ich glaube, das wichtigste für mich als Berater ist ein transparentes Verfahren, um mich darauf einlassen zu können. Ich habe dann eine Entscheidungsgrundlage, ob ich daran teilnehmen möchte oder nicht. Dadurch wird auch sichtbar, welche Qualität dieses Verfahren hat, ob es z.B. die Kriterien in Hinblick auf Objektivität erfüllt. Dann kann jeder für sich entscheiden: Vertraue ich diesem Verfahren oder nicht.

AB: Herr Grabowski, wie werden die BeraterInnen/ Coaches vorbereitet? Welche Informationen erhalten sie vorab?
JG: Sie bekommen vorab Informationen zum Projekt, um das es gehen soll, sodass sie die Möglichkeit haben sich auch inhaltlich etwas vorzubereiten. Außerdem erhalten sie Informationen zum Ablauf des Verfahrens und dessen Hintergründe sowie einen Ansprechpartner im Unternehmen. So können sie abschätzen, worauf sie sich einlassen.

AB: Wie waren die Resonanzen bisher?
JG: Sehr positiv. Viele BeraterInnen und Coaches nutzen dieses Verfahren, um auch etwas über sich selbst zu lernen. Selbst die BeraterInnen und Coaches, die am Ende nicht engagiert wurden, haben das Verfahren meist als bereichernd, transparent und fair bewertet. Man geht im Guten auseinander – und hat somit die Möglichkeit, zu einem späteren, passenderen Zeitpunkt gegebenenfalls doch noch einmal miteinander zu arbeiten.
Deswegen – um das vielleicht noch zu ergänzen – müssen die Personen, die die Interviewsequenzen durchführen, qualifiziert sein und Erfahrung mit diesen Situationen haben. Diese Personen sollten nicht einfach 1:1 einen Fragenkatalog abarbeiten, sondern auch ein Gefühl dafür haben, wie sie auf den/die BeraterIn/Coach eingehen können. Dann kommt es zu einem sinnvollen Miteinander, aus dem alle etwas mitnehmen. Und wenn dann auch noch die Kriterien, Fragen und einzelnen Schritte der Auswahl gut vorbereitet sind und der Moderator des Auswahlprozesses es schafft, alle Beteiligten gut miteinander ins Gespräch zu bringen, dann kann das Unternehmen sich sicher sein, den/die Berater/Coaches gefunden zu haben, der/die von seinem Profil her optimal zum anstehenden Projekt passt.

Jörg Grabowski war lange Zeit als Leiter der Personalentwicklung eines großen Telekommunikationsunternehmens tätig. Im Rahmen seiner Arbeit war er u.A. mit der Auswahl von Dienstleistern betraut. Gemeinsam mit synetz- change consulting hat er das Konzept zur professionellen Berater-/Coach – Auswahl zum „syPitch“ weiterentwickelt und berät Unternehmen bei diesen Anliegen.
Siehe auch: Professionalisierung der Berater- und Coach-Auswahl - TEIL 1: „Ein strukturierter Prozess zur Beraterauswahl“. Verfügbar unter: http://www.synetz-cc.de/leistungen/sypitch/

synetz-change consulting GmbH
Hans Oberpriller, Andreas Bauer
Andreas-Nockher-Straße 27
53844 Troisdorf

Email: info@synetz-cc.de
Web: www.synetz-cc.de

Im ersten Teil unseres Gesprächs mit Jörg Grabowski (JG) mit dem Titel „Ein strukturierter Prozess zur Beraterauswahl“ haben wir ein praxiserprobtes Verfahren zu professionellen Auswahl von BeraterInnen und Coaches vorgestellt. Im zweiten Teil gehen wir der Frage nach, welche Rahmenbedingungen ein solches Verfahren benötigt und welche Auswirkungen seine Einführung haben kann. Hans Oberpriller (HO) von synetz-change consulting schildert auch die Sicht eines Beraters auf das Verfahren. Das Interview führte Andreas Bauer (AB).

AB: Herr Grabowski, das dargestellte Verfahren bedeutet, dass Unternehmen in der Auswahl von BeraterInnen und Coaches komplett anders agieren. Wie stellen Sie sicher, dass es erfolgreich umgesetzt wird?
JG: Indem wir auf Einbindung setzen. Der Prozess wird nicht hinter verschlossenen Türen mit Leben gefüllt, sondern wir binden viele Akteure mit ein. Mit dem Auftraggeber wird ein Anforderungsprofil definiert, das mit den Fachabteilungen weiter ausgestaltet wird. Daraus werden individuelle Kriterien und ein Fragenkatalog abgeleitet. Das ist auch ein Novum, denn die Fachbereiche sind in vielen Organisationen bei der Auswahl außen vor. Sie stellen eine Anfrage und dann übernimmt sehr häufig HR und/oder der Einkauf. Die Kriterien, welche bei der Beraterauswahl beachtet werden, sind demnach häufig nicht diejenigen des Fachbereiches, der ein Projekt federführend umsetzen möchte, sondern eher die der HR-Abteilung oder des Einkaufs. Meistens wird ausschließlich auf Ausbildung, Erfahrung mit der Zielgruppe und den Tagessatz der BeraterInnen/Coaches geachtet. Das ist sicherlich nicht falsch, wird aber häufig den spezifischen Anforderungen eines
Projektes nicht gerecht. Da kommt es dann schon mal zu Situationen, in denen BeraterInnen/Coaches und der Auftraggeber nur bedingt zusammenpassen. Das ist in diesem Verfahren anders, da sitzen alle mit am Tisch. Der Einkauf bringt seine Kriterien auch mit ein, aber wir achten sehr darauf, dass nicht nur der Preis entscheidet. So entsteht am Ende ein Gesamtprofil, das uns als Grundlage für die Auswahl dient und das von allen Beteiligten mitgetragen wird, da sie bei seiner Entstehung eng eingebunden wurden.
HO: Ich glaube, das ist ein entscheidender Punkt. Die Einbindung und das Gemeinsame sichern die Akzeptanz des Verfahrens und damit auch dessen erfolgreiche Einführung. Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass Menschen sich dann gegen Dinge wehren, wenn sie das Gefühl haben, dass man ihnen diese aufzwingt oder sie damit überfährt. Einbindung ist der beste Weg, dieses Gefühl erst gar nicht aufkommen zu lassen.
JG: Diese Art der Transparenz sorgt dann auch im Projekt selber für Sicherheit. Zum einen durch die Einbindung und Beteiligung der unterschiedlichen Interessensgruppen, zum anderen weil wir auch den nicht an der Auswahl Beteiligten sehr genau sagen können, wie wir die BeraterInnen und Coaches ausgewählt haben. Das schafft Vertrauen und baut Widerstände gegen die „Externen“ ab.

AB: Welche Aspekte wirken sich denn sehr negativ auf das Verfahren aus?
JG: Um es ganz offen zu sagen, ist bei der Beraterauswahl oftmals auch viel Politik im Spiel. Es geht um das Durchsetzen von Interessen. Was sehr abträglich für die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz eines solchen Auswahlverfahrens ist, wenn Führungskräfte und Entscheider ihre Macht ausspielen, um ihre „LieblingsberaterInnen/Coaches“ im Rennen zu halten oder sich gar über das Ergebnis des Pitches hinwegsetzen. Dann sollte man einen solches Verfahren lieber gar nicht erst einführen.
HO: Wie bei allen Verfahren, Methoden und Tools, die neu eingeführt werden, ist es hier sinnvoll zu hinterfragen, welche Auswirkungen die Einführung auf die Organisation hat und ob diese Auswirkungen gewünscht sind. Erst, wenn das geklärt ist, kann eine bewusste Entscheidung getroffen werden. Außerdem macht es Sinn, Spielregeln zu entwickeln, wie im Auswahlprozess zusammengearbeitet werden soll. Der Vorteil des Verfahrens liegt ja in der hierarchie- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Diese muss bewusst gestaltet werden.

AB: Wenn Sie gestalten sagen, meinen Sie was genaü
HO: Die Vorbereitung des Pitches lebt davon, dass von den obersten Führungsebenen bis hin zu den MitarbeiterInnen der einzelnen Fachbereiche möglichst viele Personen eingebunden werden. Diese entwickeln gemeinsam Kriterien, Rahmenbedingungen und Fragen, die während des Pitches eingehalten und geklärt werden müssen. Damit diese Vorbereitungsphase sinnvoll und qualitativ gestaltet werden kann, müssen bereits vor dem eigentlichen Auswahltermin Erwartungen, Sorgen und „No-Gos“ bzgl. der Zusammenarbeit und der Auswahl auf den Tisch. Wenn es hier zu viele Unklarheiten gibt, macht es wenig Sinn zu starten, weil man höchstwahrscheinlich nicht die notwendige Qualität und Verbindlichkeit erreicht. Das kann man aber bei der Konstituierung der Gruppe der Beteiligten gut mit einbauen und direkt am Anfang bearbeiten. So entstehen Sicherheit und der nötige Fokus auf die Aufgabe.
JG: Auch die Zusammenstellung der Gruppe ist wichtig. Sie sollte eine gewisse Hierarchie haben und Entscheider einbeziehen, die im Unternehmen anerkannt sind. Bei bedeutenden Projekten ist es vorteilhaft, wenn auch die Geschäftsführung mit im Team ist. Eine wichtige Rolle spielt auch der Auftraggeber des Projekts. Er sollte im gesamten Auswahlprozess auf „Ballhöhe“ sein.

AB: Muss der Auftraggeber dann auch während der Auswahl die ganze Zeit dabei sein?
JG: Nein, das ist nicht immer möglich und auch nicht nötig. Aber es ist wichtig, dass ein Vertreter anwesend ist, der genügend Kompetenzen und Wissen mitbringt, um mehr als ein „Platzhalter“ zu sein. Wenn das Team so aufgestellt ist, dann ist man auch während der Durchführung auf einem guten Weg.

AB: Bisher haben wir viel über die Anforderungen und Rahmenbedingungen der Organisation gesprochen. Herr Oberpriller, was benötigen Sie als Berater in einem solchen Verfahren?
HO: Ich glaube, das wichtigste für mich als Berater ist ein transparentes Verfahren, um mich darauf einlassen zu können. Ich habe dann eine Entscheidungsgrundlage, ob ich daran teilnehmen möchte oder nicht. Dadurch wird auch sichtbar, welche Qualität dieses Verfahren hat, ob es z.B. die Kriterien in Hinblick auf Objektivität erfüllt. Dann kann jeder für sich entscheiden: Vertraue ich diesem Verfahren oder nicht.

AB: Herr Grabowski, wie werden die BeraterInnen/ Coaches vorbereitet? Welche Informationen erhalten sie vorab?
JG: Sie bekommen vorab Informationen zum Projekt, um das es gehen soll, sodass sie die Möglichkeit haben sich auch inhaltlich etwas vorzubereiten. Außerdem erhalten sie Informationen zum Ablauf des Verfahrens und dessen Hintergründe sowie einen Ansprechpartner im Unternehmen. So können sie abschätzen, worauf sie sich einlassen.

AB: Wie waren die Resonanzen bisher?
JG: Sehr positiv. Viele BeraterInnen und Coaches nutzen dieses Verfahren, um auch etwas über sich selbst zu lernen. Selbst die BeraterInnen und Coaches, die am Ende nicht engagiert wurden, haben das Verfahren meist als bereichernd, transparent und fair bewertet. Man geht im Guten auseinander – und hat somit die Möglichkeit, zu einem späteren, passenderen Zeitpunkt gegebenenfalls doch noch einmal miteinander zu arbeiten.
Deswegen – um das vielleicht noch zu ergänzen – müssen die Personen, die die Interviewsequenzen durchführen, qualifiziert sein und Erfahrung mit diesen Situationen haben. Diese Personen sollten nicht einfach 1:1 einen Fragenkatalog abarbeiten, sondern auch ein Gefühl dafür haben, wie sie auf den/die BeraterIn/Coach eingehen können. Dann kommt es zu einem sinnvollen Miteinander, aus dem alle etwas mitnehmen. Und wenn dann auch noch die Kriterien, Fragen und einzelnen Schritte der Auswahl gut vorbereitet sind und der Moderator des Auswahlprozesses es schafft, alle Beteiligten gut miteinander ins Gespräch zu bringen, dann kann das Unternehmen sich sicher sein, den/die Berater/Coaches gefunden zu haben, der/die von seinem Profil her optimal zum anstehenden Projekt passt.

Jörg Grabowski war lange Zeit als Leiter der Personalentwicklung eines großen Telekommunikationsunternehmens tätig. Im Rahmen seiner Arbeit war er u.A. mit der Auswahl von Dienstleistern betraut. Gemeinsam mit synetz- change consulting hat er das Konzept zur professionellen Berater-/Coach – Auswahl zum „syPitch“ weiterentwickelt und berät Unternehmen bei diesen Anliegen.
Siehe auch: Professionalisierung der Berater- und Coach-Auswahl - TEIL 1: „Ein strukturierter Prozess zur Beraterauswahl“. Verfügbar unter: http://www.synetz-cc.de/leistungen/sypitch/

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Andreas-Nockher-Straße 27
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