Teufelskreis Veränderung

Warum viele Unternehmen immer wieder scheitern...

Ohne Engagement ist jede Veränderungsinitiative zum Scheitern verurteilt. Ursache für dieses fehlende Engagement ist oft die sogenannte selbsterfüllende Prophezeiung: Die Tatsache, dass Mitarbeiter und Führungskräfte glauben, dass die Initiative scheitern wird, führt letztendlich zum Scheitern. "Es entsteht keine Veränderungsdynamik im Unternehmen", erklärt der Speaker und Autor Uwe Techt (http://www.uwetecht.de) . Der strategische Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen appelliert an die Unternehmen: "Um eine Veränderungsdynamik zu erzeugen, muss zunächst ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt werden." und warnt diese zugleich: "Dabei reicht die Unterstützung des Managements nicht aus. Die beste Veränderungsinitiative wird scheitern, wenn nicht alle an Bord sind. Wirklich alle betroffenen Mitarbeiter müssen daran glauben, dass die Veränderungsinitiative nicht die Titanic, sondern ein Rettungsboot ist, welches das Unternehmen aus den gegenwärtig ´unsicheren Gewässern´ in Richtung zukünftigen Erfolg führt."

Liegestühle auf der Titanic?
Werden Mitarbeiter mit Veränderungen konfrontiert, stehen sie neuen Initiativen oft skeptisch gegenüber und fragen sich "Warum sollten wir uns in einer Veränderungsinitiative engagieren, wenn - wie schon oft erlebt - diese höchstwahrscheinlich sowieso früher oder später scheitert?" und "Warum etwas verändern, wenn keine Notwendigkeit dafür besteht?" - warum also sich die Mühe machen und Liegestühle auf der Titanic aufstellen? "Die oft folgende abwartende Haltung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen führt dazu, dass die Initiative keinen ´Fahrtwind´ aufnimmt und vor sich hin dümpelt", erklärt Uwe Techt. "Zeigen parallel Entscheidungsträger Zurückhaltung und übernehmen keine Verantwortung für die Initiative, werden meistens auch nicht genügend Ressourcen und Zeit für die Umsetzung bereitgestellt. Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass es in Ordnung ist, die Hände in den Schoß zu legen und erst einmal abzuwarten, wenn das Management nicht ihr ganzes Gewicht hinter die Veränderungsinitiative wirft. Je mehr Mitarbeiter eine abwartende Haltung einnehmen, desto mehr Führungskräfte werden es vermeiden, sich hinter die Initiative zu stellen. Ein Teufelskreis!"

Dringlichkeit als notwendige Voraussetzung
Ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen ist eine notwendige Voraussetzung für eine sinnvolle Veränderung. Dabei kann die Dringlichkeit für jede Person unterschiedlich sein. Zum Beispiel könnte eine Führungskraft die Dringlichkeit empfinden, die Einnahmen des Unternehmens zu steigern. Ein Projektmanager könnte Dringlichkeit empfinden, ein Projekt schneller fertigzustellen. Mitarbeiter wiederum könnten die Dringlichkeit empfinden, eine bestimmte Aufgabe zu beenden. "Bei allen Unterschieden ist eines gleich", so Uwe Techt: "Wir alle reagieren nicht auf eine Dringlichkeit, die wir nicht selbst empfinden. Letztendlich verlieren viele Initiatoren von Veränderungen den Mut, weil sie trotz ihrer Leidenschaft gegenüber dem Projekt nicht in der Lage sind, ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen zu erzeugen und zu kommunizieren, das bei ihrer Zielgruppe auf Gehör stößt."

Vorteile, Erwartungen und Vertrauen
In der Praxis verkaufen Führungskräfte Veränderungsinitiativen oft dadurch, dass sie unrealistische Ergebnisse versprechen: "Wenn wir die folgenden Technologien implementieren, werden wir unglaubliche Vorteile erzielen". Fakt ist: Das Vorhaben erbringt nach Monaten oder Jahren harter Arbeit nicht einmal annähernd die versprochenen Resultate. "Ein perfektes Beispiel dafür, wie das Vertrauen der Mitarbeiter zerstört wird. Unrealistische Erwartungen werden erzeugt, letztendlich jedoch nicht erfüllt", weiß Uwe Techt. Schlimm ist: Solche Nachrichten verbreiten sich rasant. Schlimmer noch: Geschieht dies öfter, wird systematisch eine Kultur des Misstrauens erzeugt. Zugegeben: Es ist nicht ganz einfach, das Vertrauen wieder herzustellen und zu festigen. Aber: Es lohnt sich immer, daran zu arbeiten. Beispielsweise indem mit den verschiedenen Akteuren klare, realistische Erwartungen für eine Initiative festgelegt und Maßnahmen getroffen werden, um diese Erwartungen auch zu erfüllen. Darüber hinaus ist es wichtig, den Fortschritt der Initiative regelmäßig zu kommunizieren und für alle sichtbar zu zeigen, dass die zu erwartenden Ergebnisse höchstwahrscheinlich erfüllt werden oder zumindest eine Erklärung abzugeben, warum sie eben nicht erfüllt werden. Die Erwartungen sollten ausreichen, um die Vision und die damit verbundene Dringlichkeit hinreichend zu erfüllen. Grundsätzlich gilt, so Uwe Techt: "Führungskräfte können das Vertrauen ihrer Mitarbeiter am einfachsten zurückgewinnen, indem sie es niemals verlieren."
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch "PROJECTS that FLOW".
VISTEM GmbH & Co. KG
Uwe Techt
Von-Siemens-Straße 1
64646 Heppenheim
+49 6252 7953070

http://www.projectsflow.de

Pressekontakt:
MM-PR GmbH
Carina Quast
Markt 21
95615 Marktredwitz
info@mm-pr.de
09231/96370
http://www.mm-pr.de

Warum viele Unternehmen immer wieder scheitern...

Ohne Engagement ist jede Veränderungsinitiative zum Scheitern verurteilt. Ursache für dieses fehlende Engagement ist oft die sogenannte selbsterfüllende Prophezeiung: Die Tatsache, dass Mitarbeiter und Führungskräfte glauben, dass die Initiative scheitern wird, führt letztendlich zum Scheitern. "Es entsteht keine Veränderungsdynamik im Unternehmen", erklärt der Speaker und Autor Uwe Techt (http://www.uwetecht.de) . Der strategische Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen appelliert an die Unternehmen: "Um eine Veränderungsdynamik zu erzeugen, muss zunächst ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt werden." und warnt diese zugleich: "Dabei reicht die Unterstützung des Managements nicht aus. Die beste Veränderungsinitiative wird scheitern, wenn nicht alle an Bord sind. Wirklich alle betroffenen Mitarbeiter müssen daran glauben, dass die Veränderungsinitiative nicht die Titanic, sondern ein Rettungsboot ist, welches das Unternehmen aus den gegenwärtig ´unsicheren Gewässern´ in Richtung zukünftigen Erfolg führt."

Liegestühle auf der Titanic?
Werden Mitarbeiter mit Veränderungen konfrontiert, stehen sie neuen Initiativen oft skeptisch gegenüber und fragen sich "Warum sollten wir uns in einer Veränderungsinitiative engagieren, wenn - wie schon oft erlebt - diese höchstwahrscheinlich sowieso früher oder später scheitert?" und "Warum etwas verändern, wenn keine Notwendigkeit dafür besteht?" - warum also sich die Mühe machen und Liegestühle auf der Titanic aufstellen? "Die oft folgende abwartende Haltung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen führt dazu, dass die Initiative keinen ´Fahrtwind´ aufnimmt und vor sich hin dümpelt", erklärt Uwe Techt. "Zeigen parallel Entscheidungsträger Zurückhaltung und übernehmen keine Verantwortung für die Initiative, werden meistens auch nicht genügend Ressourcen und Zeit für die Umsetzung bereitgestellt. Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass es in Ordnung ist, die Hände in den Schoß zu legen und erst einmal abzuwarten, wenn das Management nicht ihr ganzes Gewicht hinter die Veränderungsinitiative wirft. Je mehr Mitarbeiter eine abwartende Haltung einnehmen, desto mehr Führungskräfte werden es vermeiden, sich hinter die Initiative zu stellen. Ein Teufelskreis!"

Dringlichkeit als notwendige Voraussetzung
Ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen ist eine notwendige Voraussetzung für eine sinnvolle Veränderung. Dabei kann die Dringlichkeit für jede Person unterschiedlich sein. Zum Beispiel könnte eine Führungskraft die Dringlichkeit empfinden, die Einnahmen des Unternehmens zu steigern. Ein Projektmanager könnte Dringlichkeit empfinden, ein Projekt schneller fertigzustellen. Mitarbeiter wiederum könnten die Dringlichkeit empfinden, eine bestimmte Aufgabe zu beenden. "Bei allen Unterschieden ist eines gleich", so Uwe Techt: "Wir alle reagieren nicht auf eine Dringlichkeit, die wir nicht selbst empfinden. Letztendlich verlieren viele Initiatoren von Veränderungen den Mut, weil sie trotz ihrer Leidenschaft gegenüber dem Projekt nicht in der Lage sind, ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen zu erzeugen und zu kommunizieren, das bei ihrer Zielgruppe auf Gehör stößt."

Vorteile, Erwartungen und Vertrauen
In der Praxis verkaufen Führungskräfte Veränderungsinitiativen oft dadurch, dass sie unrealistische Ergebnisse versprechen: "Wenn wir die folgenden Technologien implementieren, werden wir unglaubliche Vorteile erzielen". Fakt ist: Das Vorhaben erbringt nach Monaten oder Jahren harter Arbeit nicht einmal annähernd die versprochenen Resultate. "Ein perfektes Beispiel dafür, wie das Vertrauen der Mitarbeiter zerstört wird. Unrealistische Erwartungen werden erzeugt, letztendlich jedoch nicht erfüllt", weiß Uwe Techt. Schlimm ist: Solche Nachrichten verbreiten sich rasant. Schlimmer noch: Geschieht dies öfter, wird systematisch eine Kultur des Misstrauens erzeugt. Zugegeben: Es ist nicht ganz einfach, das Vertrauen wieder herzustellen und zu festigen. Aber: Es lohnt sich immer, daran zu arbeiten. Beispielsweise indem mit den verschiedenen Akteuren klare, realistische Erwartungen für eine Initiative festgelegt und Maßnahmen getroffen werden, um diese Erwartungen auch zu erfüllen. Darüber hinaus ist es wichtig, den Fortschritt der Initiative regelmäßig zu kommunizieren und für alle sichtbar zu zeigen, dass die zu erwartenden Ergebnisse höchstwahrscheinlich erfüllt werden oder zumindest eine Erklärung abzugeben, warum sie eben nicht erfüllt werden. Die Erwartungen sollten ausreichen, um die Vision und die damit verbundene Dringlichkeit hinreichend zu erfüllen. Grundsätzlich gilt, so Uwe Techt: "Führungskräfte können das Vertrauen ihrer Mitarbeiter am einfachsten zurückgewinnen, indem sie es niemals verlieren."
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch "PROJECTS that FLOW".
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64646 Heppenheim
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