Zwei Kriterien zur internen Kundensegmentierung

Wer seine Produkte und Dienstleistungen möglichst passgenau entwickeln und gestalten möchte, muss seine Kunden und deren Verhalten gut kennen. Aus einer externen Perspektive unterteilt man den Markt gerne in homogene Bedürfnisgruppen und bedient diese mit den passenden Angeboten. Die interne Sichtweise hat dagegen das Ziel, bei der Kundensegmentierung die wirtschaftlich attraktiven Kundengruppen zu identifizieren. Entscheidend dafür sind die beiden Faktoren Profitabilität und Loyalität. Kombiniert man diese Bewertungskriterien auf einer vertikalen und einer horizontalen Achse, so entsteht eine Matrix mit vier Kundengruppen.

Kunden im Feld mit geringer Loyalität und geringer Profitabilität, die sogenannten "Fremden" oder Zufallskunden, bringen wenig Profit. Sie sollten möglichst schnell identifiziert und von Kundenbindungsprogrammen ausgeklammert werden. Weitere Investitionen in die Beziehung zu diesen Kunden lohnen sich selten und entwickeln sich in der Regel über kurz oder lang zu einem Minus-Geschäft.

Als "Schmetterlinge" im Feld mit geringer Loyalität und hoher Profitabilität werden Kunden genannt, die zwar recht profitabel, andererseits auch eher flatterhaft sind und deshalb den Charakter eines Kurzzeitkunden haben. Die Herausforderung im Umgang mit dieser Kundengruppe ist, während der kurzen Zeit, in der sie in Kontakt mit dem eigenen Unternehmen sind, so viel Umsatz wie möglich mit ihnen zu realisieren. Diese Kunden sind einem Unternehmen nicht lange treu, deshalb sollten die Investitionen in die Kundenbeziehung streng dosiert werden. "Schmetterlinge" suchen mehr ein kurzfristig lukratives Geschäft als eine stabile Beziehung. Sie sind gut mit profitablen "Jetzt-oder-Nie"-Angeboten - gerne auch in Paketen mit anderen Produkten - ansprechbar. Treue Kunden würden durch eine solche Anpreisung eher verunsichert, Schmetterlinge sprechen dagegen gerne darauf an. Der persönliche Kundenkontakt kann in dieser Gruppe durchaus forsch und hartnäckig gestaltet sein. Wenn der Kunde nicht auf diese Vorgehensweise reagiert, stellt man die Verkaufsbemühungen relativ schnell ein.

Das dritte Feld bildet die Gruppe der "treuen Freunde", die sich durch ihre große Loyalität und eine hohe Profitabilität auszeichnen. Diese Kunden sind im Allgemeinen sehr loyal und recht kauffreudig. Sie bevorzugen in der Regel eine maßvolle Kundenpflege und -kommunikation. Sie sprechen selten auf aggressive Werbebriefe an, sondern wollen stattdessen für Ihre Treue durch Sonderaktionen, gelegentliche Preisvorteile oder Exklusivservices belohnt werden. Die persönliche Beziehung zu diesem Kundentypus braucht eine intensive und vertrauensvolle Gestaltung, ähnlich wie bei guten Freunden im privaten Umfeld. Er ist dankbar für einen regelmäßigen Kontakt, ohne das es nervig oder penetrant wird. So umworben, wird sich diese Kundenbeziehung langfristig und sehr profitabel entwickeln.

Die vierte Kundengruppe ist gekennzeichnet durch eine hohe Loyalität und eine geringe Profitabilität. Diese sehr treuen Kunden, auch als "Kletten" bezeichnet, sollten möglichst in einen anderen Typus entwickelt oder abgebaut werden. Entscheidend ist die Beantwortung der Frage, ob diese Kunden nur in diesem Unternehmen zu wenig Geld ausgeben oder ob ihre Kaufkraft und damit das Potential insgesamt zu gering sind. Im ersten Fall kann man ihnen alternative Produkte und Dienstleistungen anbieten, im zweiten Fall sollte in diese Kundengruppe in Zukunft möglichst wenig investiert werden, um eine Balance zwischen ökonomischen und sozialen Interessen zu gewährleisten.
Jahrgang 1965, Businesstrainer, Berater und Coach, Diplom-Betriebswirt, Dozent an der RWTH und FH Aachen für Unternehmensgründung und Soft Skills, Reiss Profile Master, geprüfter Trainer und Berater nach BDVT und BaTB, zertifizierter Verkaufsleiter Deutsche Verkaufsleiter-Schule.

Er schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer.

Als Spezialist für die Bereiche Führung und Vertrieb bietet er mittelständischen Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung zwei Schwerpunkte an: Firmentrainings und Business-Coaching.

Michael Fridrich erhielt 2009 einen Trainerpreis in der Kategorie "Bestes Seminarkonzept", 2012 einen Unternehmerpreis und ist darüber hinaus ein gefragter Redner und Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift Spitzenkompetenz, Spiegel Online, Zentrada, Außendienst Informationen. Der Experte für Führung und Vertrieb redet und handelt einfach Klartext.

Jeden Monat präsentiert Michael Fridrich in seinem Newsletter ein fachliches Thema, aktuelle Termine und weitere Informationen rund um Businesstraining & Beratung.
Michael Fridrich Businesstraining & Beratung
Michael Fridrich
Feldstraße 41
52070 Aachen
michael.fridrich@einfach-Klartext.de
0241 47586713
http://www.einfach-Klartext.de

Wer seine Produkte und Dienstleistungen möglichst passgenau entwickeln und gestalten möchte, muss seine Kunden und deren Verhalten gut kennen. Aus einer externen Perspektive unterteilt man den Markt gerne in homogene Bedürfnisgruppen und bedient diese mit den passenden Angeboten. Die interne Sichtweise hat dagegen das Ziel, bei der Kundensegmentierung die wirtschaftlich attraktiven Kundengruppen zu identifizieren. Entscheidend dafür sind die beiden Faktoren Profitabilität und Loyalität. Kombiniert man diese Bewertungskriterien auf einer vertikalen und einer horizontalen Achse, so entsteht eine Matrix mit vier Kundengruppen.

Kunden im Feld mit geringer Loyalität und geringer Profitabilität, die sogenannten "Fremden" oder Zufallskunden, bringen wenig Profit. Sie sollten möglichst schnell identifiziert und von Kundenbindungsprogrammen ausgeklammert werden. Weitere Investitionen in die Beziehung zu diesen Kunden lohnen sich selten und entwickeln sich in der Regel über kurz oder lang zu einem Minus-Geschäft.

Als "Schmetterlinge" im Feld mit geringer Loyalität und hoher Profitabilität werden Kunden genannt, die zwar recht profitabel, andererseits auch eher flatterhaft sind und deshalb den Charakter eines Kurzzeitkunden haben. Die Herausforderung im Umgang mit dieser Kundengruppe ist, während der kurzen Zeit, in der sie in Kontakt mit dem eigenen Unternehmen sind, so viel Umsatz wie möglich mit ihnen zu realisieren. Diese Kunden sind einem Unternehmen nicht lange treu, deshalb sollten die Investitionen in die Kundenbeziehung streng dosiert werden. "Schmetterlinge" suchen mehr ein kurzfristig lukratives Geschäft als eine stabile Beziehung. Sie sind gut mit profitablen "Jetzt-oder-Nie"-Angeboten - gerne auch in Paketen mit anderen Produkten - ansprechbar. Treue Kunden würden durch eine solche Anpreisung eher verunsichert, Schmetterlinge sprechen dagegen gerne darauf an. Der persönliche Kundenkontakt kann in dieser Gruppe durchaus forsch und hartnäckig gestaltet sein. Wenn der Kunde nicht auf diese Vorgehensweise reagiert, stellt man die Verkaufsbemühungen relativ schnell ein.

Das dritte Feld bildet die Gruppe der "treuen Freunde", die sich durch ihre große Loyalität und eine hohe Profitabilität auszeichnen. Diese Kunden sind im Allgemeinen sehr loyal und recht kauffreudig. Sie bevorzugen in der Regel eine maßvolle Kundenpflege und -kommunikation. Sie sprechen selten auf aggressive Werbebriefe an, sondern wollen stattdessen für Ihre Treue durch Sonderaktionen, gelegentliche Preisvorteile oder Exklusivservices belohnt werden. Die persönliche Beziehung zu diesem Kundentypus braucht eine intensive und vertrauensvolle Gestaltung, ähnlich wie bei guten Freunden im privaten Umfeld. Er ist dankbar für einen regelmäßigen Kontakt, ohne das es nervig oder penetrant wird. So umworben, wird sich diese Kundenbeziehung langfristig und sehr profitabel entwickeln.

Die vierte Kundengruppe ist gekennzeichnet durch eine hohe Loyalität und eine geringe Profitabilität. Diese sehr treuen Kunden, auch als "Kletten" bezeichnet, sollten möglichst in einen anderen Typus entwickelt oder abgebaut werden. Entscheidend ist die Beantwortung der Frage, ob diese Kunden nur in diesem Unternehmen zu wenig Geld ausgeben oder ob ihre Kaufkraft und damit das Potential insgesamt zu gering sind. Im ersten Fall kann man ihnen alternative Produkte und Dienstleistungen anbieten, im zweiten Fall sollte in diese Kundengruppe in Zukunft möglichst wenig investiert werden, um eine Balance zwischen ökonomischen und sozialen Interessen zu gewährleisten.
Jahrgang 1965, Businesstrainer, Berater und Coach, Diplom-Betriebswirt, Dozent an der RWTH und FH Aachen für Unternehmensgründung und Soft Skills, Reiss Profile Master, geprüfter Trainer und Berater nach BDVT und BaTB, zertifizierter Verkaufsleiter Deutsche Verkaufsleiter-Schule.

Er schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer.

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