Warum erhalten OP-Schwestern eigentlich so wenig Anerkennung?

Der Operationssaal ist Herz und Motor einer Klinik. Hier arbeiten Ärzte und OP-Personal Hand in Hand. Dennoch spielen OP-Schwestern und OP-Pfleger nicht mehr die Rolle, die ihnen zukommen sollte. Der Grund dafür: Ärzte können oft nicht mehr erleben, was sie von einer guten OP-Schwester erwarten können und wie diese einen OP-Prozess positiv steuern kann. Die Konsequenzen dessen sind verheerend.

Vor zwölf Jahren wurde in Deutschlands Krankenhäusern das DRG-Entgeltsystem eingeführt (DRG steht für "Diagnosis Related Groups", auf Deutsch "Diagnosebezogene Fallgruppen"). Seither bezahlen die Krankenkassen den Kliniken nur noch eine Fallpauschale pro Patient - und nicht mehr die tatsächlich anfallenden Kosten. Der Klinikbetrieb muss deshalb vor allem eines sein: billig. Um dies zu erreichen, reduzierten die Kliniken also in großem Stil Personal - schließlich machten die Personalkosten 70 Prozent der Klinikkosten aus. Die Einsparungen in diesem Bereich wirkten - die Bilanzen sahen besser aus, und die Beratungsfirmen, die den Kliniken rieten, was zur Kosteneinsparung zu tun sei, waren auch zufrieden. Alles schön und gut, alsö Von wegen!

Die Menschen bleiben auf der Strecke

Nicht nur, dass es heute in den Krankenhäusern 20 Prozent weniger Personal gibt - gleichzeitig sind die Leistungen dort um 30 Prozent gestiegen. Im Klartext: Immer weniger Menschen müssen immer mehr Leistungen erbringen. Das bedeutet Überstunden, Extraschichten und unbezahlte Bereitschaftsdienste für die Mitarbeiter - und für die Patienten heißt das, dass sie nicht mehr bestmöglich, sondern möglichst günstig behandelt werden. Die Menschen, das Klinik-Personal wie auch die Patienten bleiben in diesem Prozess der Wirtschaftlichkeit also oft auf der Strecke.

Ein OP ist keine Autoproduktion

Das wirkt sich natürlich auf das Zentrum einer Klinik aus: den Operationssaal. Früher hatten OP-Schwestern ein sehr hohes Renommee. Auf einem Kongress sprach ich einmal mit einem älteren Chirurgen, der mir sagte: "Wenn damals meine OP-Schwester nicht gewesen wäre, hätte ich das Operieren nie gelernt!" Er erzählte dann mehr von ihr - von Schwester Anna, die für ihn eine fachlich sichere und hundertprozentig verlässliche Partnerin auf Augenhöhe gewesen sei. Mindestens 50 verschiedene OP-Abläufe habe sie in ihrem Kopf abgespeichert gehabt, sich mit allen technischen Geräten bestens ausgekannt, ihn beruhigt oder aufgemuntert und auch in den schwierigsten Situationen seines Arztlebens genau gewusst, was am OP-Tisch zu tun und wie zu entscheiden sei. "Solche OP-Schwestern gibt es heute nicht mehr so oft!", war sein Resümee. "Ich muss mich jetzt um alles selbst kümmern."

Ganz ehrlich: Mich wundert das nicht. Wer in den Operationssälen immer weniger qualifiziertes Personal und dafür mehr preiswerte Aushilfskräfte einsetzt, obendrein an der Qualifikation seiner Mitarbeiter spart und den OP-Betrieb durchorganisiert wie eine bis zur letzten Schraube optimierte Autoproduktion - der kann nicht erwarten, dass er dort jederzeit Personal vorfindet, das motiviert mitdenkt, erstklassige Arbeit leistet, technisch auf der Höhe ist und auch noch dafür sorgt, dass die Kommunikation zwischen sämtlichen Beteiligten gut läuft.

Nicht das Personal, sondern die Prozesse optimieren

Dass sich die Kliniken damit aber das eigene Wasser abgraben, scheint in der Profitorientierung oft unterzugehen. Dabei liegt es so deutlich auf der Hand: Wenn das OP-Personal nicht gut qualifiziert und stattdessen überfordert ist, muss viel zu viel kommuniziert werden und die Operationen dauern zu lange. Das kostet Zeit und damit wieder Geld. Je weniger die Operationen einbringen, desto weniger davon können gemacht werden, desto schlechter stehen die Kliniken da ... ein Teufelskreis. Aus dem nur entkommen kann, wer dafür sorgt, dass nicht an der falschen Stelle gespart wird - am Personal im OP -, sondern an der richtigen: Es muss in den Kliniken darum gehen, die Prozesse so zu koordinieren, zu steuern und zu unterstützen, dass sie das Personal entlasten und Kostentransparenz schaffen. Dann bekommen auch die OP-Schwestern wieder die Anerkennung, die ihnen zusteht und die für einen erfolgreichen OP-Betrieb unerlässlich ist.

Josephine Ruppert - Artikel
JR OP-TIMERT® - unterstützt seit 17 Jahren OP-Entscheider in Krankenhäusern dabei, mithilfe neuer und effizienter OP-Prozesse und OP-Technologien wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben. JR OP-TIMIERT® ist eine eingetragene Marke, zu der 4 eigenständige Unternehmen gehören die aus dem OP-Bedarf heraus und für die OP-Prozess-Optimierung entstanden sind: JR-herzchirurgische OP-Sets oHG, JR OP-Consulting oHG, JR Personalservices GmbH und jetzt ganz neu dazugekommen JR OP-Akademie GmbH.
Josephine Ruppert Bernhard Stiegelmayr
Morellstraße 33
86159 Augsburg
www.jr-optimiert.de
JR herzchirurgische OP-Sets oHG
Eva Beldiman
Morellstr, 33
86159 Augsburg
e.beldiman@jr-optimiert.de
0821 259285 16
http://jr-optimiert.de

Zitiert aus der Veröffentlichung des Autors >> PR-Gateway << auf http://www.freie-pressemitteilungen.de. Haftungsausschluss: Freie-PresseMitteilungen.de / dieses News-Portal distanzieren sich von dem Inhalt der News / Pressemitteilung und machen sich den Inhalt nicht zu eigen!

Der Operationssaal ist Herz und Motor einer Klinik. Hier arbeiten Ärzte und OP-Personal Hand in Hand. Dennoch spielen OP-Schwestern und OP-Pfleger nicht mehr die Rolle, die ihnen zukommen sollte. Der Grund dafür: Ärzte können oft nicht mehr erleben, was sie von einer guten OP-Schwester erwarten können und wie diese einen OP-Prozess positiv steuern kann. Die Konsequenzen dessen sind verheerend.

Vor zwölf Jahren wurde in Deutschlands Krankenhäusern das DRG-Entgeltsystem eingeführt (DRG steht für "Diagnosis Related Groups", auf Deutsch "Diagnosebezogene Fallgruppen"). Seither bezahlen die Krankenkassen den Kliniken nur noch eine Fallpauschale pro Patient - und nicht mehr die tatsächlich anfallenden Kosten. Der Klinikbetrieb muss deshalb vor allem eines sein: billig. Um dies zu erreichen, reduzierten die Kliniken also in großem Stil Personal - schließlich machten die Personalkosten 70 Prozent der Klinikkosten aus. Die Einsparungen in diesem Bereich wirkten - die Bilanzen sahen besser aus, und die Beratungsfirmen, die den Kliniken rieten, was zur Kosteneinsparung zu tun sei, waren auch zufrieden. Alles schön und gut, alsö Von wegen!

Die Menschen bleiben auf der Strecke

Nicht nur, dass es heute in den Krankenhäusern 20 Prozent weniger Personal gibt - gleichzeitig sind die Leistungen dort um 30 Prozent gestiegen. Im Klartext: Immer weniger Menschen müssen immer mehr Leistungen erbringen. Das bedeutet Überstunden, Extraschichten und unbezahlte Bereitschaftsdienste für die Mitarbeiter - und für die Patienten heißt das, dass sie nicht mehr bestmöglich, sondern möglichst günstig behandelt werden. Die Menschen, das Klinik-Personal wie auch die Patienten bleiben in diesem Prozess der Wirtschaftlichkeit also oft auf der Strecke.

Ein OP ist keine Autoproduktion

Das wirkt sich natürlich auf das Zentrum einer Klinik aus: den Operationssaal. Früher hatten OP-Schwestern ein sehr hohes Renommee. Auf einem Kongress sprach ich einmal mit einem älteren Chirurgen, der mir sagte: "Wenn damals meine OP-Schwester nicht gewesen wäre, hätte ich das Operieren nie gelernt!" Er erzählte dann mehr von ihr - von Schwester Anna, die für ihn eine fachlich sichere und hundertprozentig verlässliche Partnerin auf Augenhöhe gewesen sei. Mindestens 50 verschiedene OP-Abläufe habe sie in ihrem Kopf abgespeichert gehabt, sich mit allen technischen Geräten bestens ausgekannt, ihn beruhigt oder aufgemuntert und auch in den schwierigsten Situationen seines Arztlebens genau gewusst, was am OP-Tisch zu tun und wie zu entscheiden sei. "Solche OP-Schwestern gibt es heute nicht mehr so oft!", war sein Resümee. "Ich muss mich jetzt um alles selbst kümmern."

Ganz ehrlich: Mich wundert das nicht. Wer in den Operationssälen immer weniger qualifiziertes Personal und dafür mehr preiswerte Aushilfskräfte einsetzt, obendrein an der Qualifikation seiner Mitarbeiter spart und den OP-Betrieb durchorganisiert wie eine bis zur letzten Schraube optimierte Autoproduktion - der kann nicht erwarten, dass er dort jederzeit Personal vorfindet, das motiviert mitdenkt, erstklassige Arbeit leistet, technisch auf der Höhe ist und auch noch dafür sorgt, dass die Kommunikation zwischen sämtlichen Beteiligten gut läuft.

Nicht das Personal, sondern die Prozesse optimieren

Dass sich die Kliniken damit aber das eigene Wasser abgraben, scheint in der Profitorientierung oft unterzugehen. Dabei liegt es so deutlich auf der Hand: Wenn das OP-Personal nicht gut qualifiziert und stattdessen überfordert ist, muss viel zu viel kommuniziert werden und die Operationen dauern zu lange. Das kostet Zeit und damit wieder Geld. Je weniger die Operationen einbringen, desto weniger davon können gemacht werden, desto schlechter stehen die Kliniken da ... ein Teufelskreis. Aus dem nur entkommen kann, wer dafür sorgt, dass nicht an der falschen Stelle gespart wird - am Personal im OP -, sondern an der richtigen: Es muss in den Kliniken darum gehen, die Prozesse so zu koordinieren, zu steuern und zu unterstützen, dass sie das Personal entlasten und Kostentransparenz schaffen. Dann bekommen auch die OP-Schwestern wieder die Anerkennung, die ihnen zusteht und die für einen erfolgreichen OP-Betrieb unerlässlich ist.

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