Mitarbeiterbeurteilung: 10 Antworten auf häufige Fragen

Mehr Sicherheit bei Mitarbeiterbeurteilungen

Mitarbeiterbeurteilungen sind eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Gerade deshalb weisen sie aber immer wieder zahlreiche und teilweise verunsichernde Fragen auf. Zehn klare und konkrete Antworten finden Sie im folgenden Beitrag. Für mehr Objektivität, Systematik und Fehlervermeidung führen die folgenden Antworten auf wichtige Fragen rund um die Mitarbeiterbeurteilung.

1. Sollen Mitarbeiterbeurteilungen mit Lohngesprächen verknüpft werden?

Davon ist eher abzuraten. Die Verknüpfung kann zwar auf den ersten Blick die Bedeutung von Mitarbeiterbeurteilungen erhöhen und die Festlegung von Leistungslöhnen systematisieren. Auf der anderen Seite leidet aber die Objektivität und Gerechtigkeit einer Mitarbeiterbeurteilung darunter, weil weiche Faktoren wie Kreativität und Kundenfreundlichkeit zu kurz kommen und Entgeltfragen die Offenheit verhindern können. Vor allem aber läuft man Gefahr, dass Mitarbeiterbeurteilungen zu stark oder nur noch von Lohn- und Geldfragen dominiert werden und beidseitig alles nur noch unter dem Aspekt der Lohnfrage beurteilt und betrachtet wird.

2. Wie werden Ziele bei Zielvereinbarungen formuliert?

Ziele sollten von Unternehmens- und Abteilungszielen abgeleitet werden und Mitarbeitern in diesen Zusammenhängen kommuniziert werden. Sie sollten wann immer möglich messbar, nachvollziehbar, motivierend sein und weder zu tief noch zu hoch angesetzt sein. Sie müssen aber durchaus nicht immer nur quantifizierbar sein, da wichtige Kernleistungen und -verhalten (Kreativität, Kritikfähigkeit, Identifikation mit dem Unternehmen, um nur einige wenige Beispiele zu nennen) dies nun einmal oft nicht sind. Bei solchen Zielen sind sehr konkrete Situationen, Beispiele, und Beschreibungen heranzuziehen, um realistische Zielgrössen erarbeiten zu können.

3. Wie oft sollen Beurteilungen stattfinden?

Mitarbeiterbeurteilungen finden gewöhnlich einmal pro Jahr statt. Unterjährig sollten aber - dies ist ausserordentlich wichtig - Standortbestimmungen, Leistungskontrollen, Feedback-Gespräche, Stand von Zielerreichungsgraden, Projektbeurteilungen und ähnliche Gespräche und Zwischenbeurteilungen stattfinden. Dies auch, um auf Defizite und notwendige Korrekturen schneller und flexibler reagieren zu können und einen permanenten Feedback-Dialog sicherzustellen, der wiederum die Qualität, Akzeptanz und Aktualität der eigentlichen Mitarbeiterbeurteilung optimiert.

4. Welches sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Beurteilungen?

Es sind primär die Gegebenheiten im Unternehmen und die Konzeption und Anlage der Mitarbeiterbeurteilung an sich. Die Führungsphilosophie bezüglich Offenheit, Kommunikation und Mitarbeiterorientierung, der Einbezug aller Beteiligten, völlige Transparenz in allen Belangen, eine faire, konstruktive und dialogbasierende Durchführung der Beurteilung und das effektive Ergreifen von anschliessenden Personalentwicklungs- Massnahmen und Hilfestellungen zählen wohl zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren und Voraussetzungen.

5. Wie erreicht man die Akzeptanz bei Mitarbeitern am besten?

Dies hat viel mit den obigen generell wichtigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung zu tun. Geht es aber spezifisch um die Akzeptanz, sind die Fairness, der Respekt und die konstruktive Grundhaltung des Dialoges, das Vermeiden einer "Schulmeister- und Benotungs-Mentalität", die Einbindung der Mitarbeiter in möglichst allen Phasen - auch oder besonders bei einer Neueinführung - und das Ergreifen von versprochenen und zugesagten anschliessenden Massnahmen und Hilfestellungen die wohl entscheidenden Faktoren.

6. Ist ein freies Gespräch einem standardisierten vorzuziehen?

Dies ist eine Frage der Konzeption und der mit der Mitarbeiterbeurteilung verfolgten Zielsetzungen. Das eine schliesst zudem das andere nicht aus, es sind oft kombinierte Formen möglich. So kann ein Beurteilungsbogen stark standardisiert strukturiert werden, das Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter dann aber sehr frei und individuell stattfinden. Es ist jedoch ein Trend festzustellen, weg von zu standardisierten zu mehr individuellen und freien Gesprächen und Vorgehensweisen.

7. Wie empfehlenswert sind Vorgesetzten-Beurteilungen?

Wegen Bedenken, damit die Autorität von Führungskräften zu beinträchtigen und diese unnötig zu exponieren, wird die Vorgesetztenbeurteilung im deutschsprachigen Raum eher selten angewendet. Dort, wo sie aber praktiziert wird, eine etwas neutralere Bezeichnung hat (Feedback-Gespräche, Führungsbarometer) und eher in Form eines Führungsverhaltens-Feedbacks vorgenommen wird, macht man durchwegs positive Erfahrungen damit und wird sie auch von den Führungskräften selber befürwortet und begrüsst.

8. Wer soll/kann Mitarbeiter beurteilen?

Im Allgemeinen ist es der Vorgesetzte, da dieser die Mitarbeiterleistung am besten einschätzen kann. Der nächsthöhere Vorgesetzte überwacht und unterstützt unter Umständen den Beurteilungsvorgang. In begründeten Fällen nimmt dieser am Beurteilungsgespräch ebenfalls teil. Die professionelle Beratung der Personalabteilung zum Beispiel in Fragen der Kommunikation, Organisation und konzeptionellen Fragen ist jedoch sehr empfehlenswert. Je nach Betriebsgrösse kann es aber durchaus auch der Geschäftsführer sein, der eine Mitarbeiterbeurteilung durchführt.

9. Wie individuell bzw. standardisiert soll ein Beurteilungskatalog sein?

Überall dort, wo Leistungen und Verhaltensmerkmale für das gesamte Unternehmen gelten und die Vergleichbarkeit zwischen Mitarbeitern und Abteilungen auf Unternehmensebene wichtig sind, ist eine Standardisierung empfehlenswert. Steht aber die Bedeutung von funktionsspezifischen Aufgaben im Vordergrund und ist deren Qualifizierung von zentraler Bedeutung, sollte unbedingt eine individuelle Beurteilung erfolgen.

10. Wie umfangreich soll ein Beurteilungskatalog sein?

Dies kann so pauschal nicht beantwortet werden, da es von weiteren Elementen der Personalarbeit wie z.B. der Personalentwicklungskonzepte abhängt. Die Komplexität der Stellen und Funktionen und die Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung und möglichen Massnahmen sind weitere Faktoren. Grob kann man aber sagen, dass 15-20 Leistungs- und Verhaltensmerkmale mindestens bestehen sollten, ein 40seitiges "Werk" mit Dutzenden von Beurteilungsmerkmalen aber den Rahmen sprengt und Mitarbeiter und Vorgesetzte überfordert.

Das Buch zum Thema

Robert Müller

Systematische Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarungen

Umfang: 300 Seiten

Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich

Mit CD-ROM und vielen Mustervorlagen und Beurteilungsformularen

ISBN 978-395227-12-54

Leserkritiken und Bewertungen zum Buch auf amazon.de

Mehrinformationen und Inhaltsverzeichnis auf hrmbooks.ch
PRAXIUM ist ein Fachverlag mit Sitz in Zürich und bietet seit über 10 Jahren praxisbezogene und umsetzungsorientierte Fachinformationen für HR-Praktiker, Marketingleute und Führungskräfte an. Seine Werke zeichnen sich durch kompakte und anwendungsorientierte Informationen und CD-ROM's aus, welche die Übernahme in die Praxis mit vielen Vorlagen und Tools zusätzlich erleichtern. Das Sortiment umfasst über 40 Titel, welche online und im stationären Buchhandel erhältlich sind.
PRAXIUM Verlag
Marco De Micheli
Klachbühlstrasse 50
8038 Zürich
mail@praxium.ch
0444811464
http://www.praxium.ch

Zitiert aus der Veröffentlichung des Autors >> PR-Gateway << auf http://www.freie-pressemitteilungen.de. Haftungsausschluss: Freie-PresseMitteilungen.de / dieses News-Portal distanzieren sich von dem Inhalt der News / Pressemitteilung und machen sich den Inhalt nicht zu eigen!

Mehr Sicherheit bei Mitarbeiterbeurteilungen

Mitarbeiterbeurteilungen sind eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Gerade deshalb weisen sie aber immer wieder zahlreiche und teilweise verunsichernde Fragen auf. Zehn klare und konkrete Antworten finden Sie im folgenden Beitrag. Für mehr Objektivität, Systematik und Fehlervermeidung führen die folgenden Antworten auf wichtige Fragen rund um die Mitarbeiterbeurteilung.

1. Sollen Mitarbeiterbeurteilungen mit Lohngesprächen verknüpft werden?

Davon ist eher abzuraten. Die Verknüpfung kann zwar auf den ersten Blick die Bedeutung von Mitarbeiterbeurteilungen erhöhen und die Festlegung von Leistungslöhnen systematisieren. Auf der anderen Seite leidet aber die Objektivität und Gerechtigkeit einer Mitarbeiterbeurteilung darunter, weil weiche Faktoren wie Kreativität und Kundenfreundlichkeit zu kurz kommen und Entgeltfragen die Offenheit verhindern können. Vor allem aber läuft man Gefahr, dass Mitarbeiterbeurteilungen zu stark oder nur noch von Lohn- und Geldfragen dominiert werden und beidseitig alles nur noch unter dem Aspekt der Lohnfrage beurteilt und betrachtet wird.

2. Wie werden Ziele bei Zielvereinbarungen formuliert?

Ziele sollten von Unternehmens- und Abteilungszielen abgeleitet werden und Mitarbeitern in diesen Zusammenhängen kommuniziert werden. Sie sollten wann immer möglich messbar, nachvollziehbar, motivierend sein und weder zu tief noch zu hoch angesetzt sein. Sie müssen aber durchaus nicht immer nur quantifizierbar sein, da wichtige Kernleistungen und -verhalten (Kreativität, Kritikfähigkeit, Identifikation mit dem Unternehmen, um nur einige wenige Beispiele zu nennen) dies nun einmal oft nicht sind. Bei solchen Zielen sind sehr konkrete Situationen, Beispiele, und Beschreibungen heranzuziehen, um realistische Zielgrössen erarbeiten zu können.

3. Wie oft sollen Beurteilungen stattfinden?

Mitarbeiterbeurteilungen finden gewöhnlich einmal pro Jahr statt. Unterjährig sollten aber - dies ist ausserordentlich wichtig - Standortbestimmungen, Leistungskontrollen, Feedback-Gespräche, Stand von Zielerreichungsgraden, Projektbeurteilungen und ähnliche Gespräche und Zwischenbeurteilungen stattfinden. Dies auch, um auf Defizite und notwendige Korrekturen schneller und flexibler reagieren zu können und einen permanenten Feedback-Dialog sicherzustellen, der wiederum die Qualität, Akzeptanz und Aktualität der eigentlichen Mitarbeiterbeurteilung optimiert.

4. Welches sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Beurteilungen?

Es sind primär die Gegebenheiten im Unternehmen und die Konzeption und Anlage der Mitarbeiterbeurteilung an sich. Die Führungsphilosophie bezüglich Offenheit, Kommunikation und Mitarbeiterorientierung, der Einbezug aller Beteiligten, völlige Transparenz in allen Belangen, eine faire, konstruktive und dialogbasierende Durchführung der Beurteilung und das effektive Ergreifen von anschliessenden Personalentwicklungs- Massnahmen und Hilfestellungen zählen wohl zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren und Voraussetzungen.

5. Wie erreicht man die Akzeptanz bei Mitarbeitern am besten?

Dies hat viel mit den obigen generell wichtigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung zu tun. Geht es aber spezifisch um die Akzeptanz, sind die Fairness, der Respekt und die konstruktive Grundhaltung des Dialoges, das Vermeiden einer "Schulmeister- und Benotungs-Mentalität", die Einbindung der Mitarbeiter in möglichst allen Phasen - auch oder besonders bei einer Neueinführung - und das Ergreifen von versprochenen und zugesagten anschliessenden Massnahmen und Hilfestellungen die wohl entscheidenden Faktoren.

6. Ist ein freies Gespräch einem standardisierten vorzuziehen?

Dies ist eine Frage der Konzeption und der mit der Mitarbeiterbeurteilung verfolgten Zielsetzungen. Das eine schliesst zudem das andere nicht aus, es sind oft kombinierte Formen möglich. So kann ein Beurteilungsbogen stark standardisiert strukturiert werden, das Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter dann aber sehr frei und individuell stattfinden. Es ist jedoch ein Trend festzustellen, weg von zu standardisierten zu mehr individuellen und freien Gesprächen und Vorgehensweisen.

7. Wie empfehlenswert sind Vorgesetzten-Beurteilungen?

Wegen Bedenken, damit die Autorität von Führungskräften zu beinträchtigen und diese unnötig zu exponieren, wird die Vorgesetztenbeurteilung im deutschsprachigen Raum eher selten angewendet. Dort, wo sie aber praktiziert wird, eine etwas neutralere Bezeichnung hat (Feedback-Gespräche, Führungsbarometer) und eher in Form eines Führungsverhaltens-Feedbacks vorgenommen wird, macht man durchwegs positive Erfahrungen damit und wird sie auch von den Führungskräften selber befürwortet und begrüsst.

8. Wer soll/kann Mitarbeiter beurteilen?

Im Allgemeinen ist es der Vorgesetzte, da dieser die Mitarbeiterleistung am besten einschätzen kann. Der nächsthöhere Vorgesetzte überwacht und unterstützt unter Umständen den Beurteilungsvorgang. In begründeten Fällen nimmt dieser am Beurteilungsgespräch ebenfalls teil. Die professionelle Beratung der Personalabteilung zum Beispiel in Fragen der Kommunikation, Organisation und konzeptionellen Fragen ist jedoch sehr empfehlenswert. Je nach Betriebsgrösse kann es aber durchaus auch der Geschäftsführer sein, der eine Mitarbeiterbeurteilung durchführt.

9. Wie individuell bzw. standardisiert soll ein Beurteilungskatalog sein?

Überall dort, wo Leistungen und Verhaltensmerkmale für das gesamte Unternehmen gelten und die Vergleichbarkeit zwischen Mitarbeitern und Abteilungen auf Unternehmensebene wichtig sind, ist eine Standardisierung empfehlenswert. Steht aber die Bedeutung von funktionsspezifischen Aufgaben im Vordergrund und ist deren Qualifizierung von zentraler Bedeutung, sollte unbedingt eine individuelle Beurteilung erfolgen.

10. Wie umfangreich soll ein Beurteilungskatalog sein?

Dies kann so pauschal nicht beantwortet werden, da es von weiteren Elementen der Personalarbeit wie z.B. der Personalentwicklungskonzepte abhängt. Die Komplexität der Stellen und Funktionen und die Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung und möglichen Massnahmen sind weitere Faktoren. Grob kann man aber sagen, dass 15-20 Leistungs- und Verhaltensmerkmale mindestens bestehen sollten, ein 40seitiges "Werk" mit Dutzenden von Beurteilungsmerkmalen aber den Rahmen sprengt und Mitarbeiter und Vorgesetzte überfordert.

Das Buch zum Thema

Robert Müller

Systematische Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarungen

Umfang: 300 Seiten

Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich

Mit CD-ROM und vielen Mustervorlagen und Beurteilungsformularen

ISBN 978-395227-12-54

Leserkritiken und Bewertungen zum Buch auf amazon.de

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PRAXIUM ist ein Fachverlag mit Sitz in Zürich und bietet seit über 10 Jahren praxisbezogene und umsetzungsorientierte Fachinformationen für HR-Praktiker, Marketingleute und Führungskräfte an. Seine Werke zeichnen sich durch kompakte und anwendungsorientierte Informationen und CD-ROM's aus, welche die Übernahme in die Praxis mit vielen Vorlagen und Tools zusätzlich erleichtern. Das Sortiment umfasst über 40 Titel, welche online und im stationären Buchhandel erhältlich sind.
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