Professionalisierung der Berater- und Coach-Auswahl - TEIL 1: Ein strukturierter Prozess zur Beraterauswahl

Jörg Grabowski war lange Zeit als Leiter der Personalentwicklung eines großen Telekommunikationsunternehmens tätig. Im Rahmen seiner Arbeit war er u.A. mit der Auswahl von Dienstleistern betraut. In Teil 1 unseres Interviews spricht er über das von ihm entwickelte Verfahren zur professionellen Auswahl von BeraterInnen / Coaches. Das Gespräch führte Andreas Bauer von synetz- change consulting.

AB: Herr Grabowski, Sie haben ein Konzept zur Auswahl von BeraterInnen / Coaches entwickelt. Wie ist es entstanden, was war der Auslöser, die Beraterauswahl zu „professionalisieren“?
JG: Wir hatten damals bei uns ein Projekt, das eine hohe Priorität hatte und extrem wichtig war. Es ging um einen Entwicklungsprozess mit 1200 Führungskräften. Im Vorfeld haben wir ein Pilotprojekt aufgesetzt und dieses dann mit einer Firma umgesetzt, die wir aus anderen Projekten kannten. In diesem Piloten hat sich dann überraschend herausgestellt, dass wir mit dieser Firma auf keinen Fall ins Rollout gehen wollen. Die Qualität im Dialog mit dem Auftraggeber und dem Projektteam, aber auch in der Umsetzung war nicht das, was wir uns erwartet haben.
Die Erkenntnisse aus dem Piloten haben dazu geführt, dass der Druck auf uns riesengroß wurde. Denn das war eins der Top – Projekte damals. Daher haben wir gemeinsam mit dem Projektteam beschlossen, dass wir alle BeraterInnen und Coaches vorher kennenlernen wollen.
Die Erfahrung seit dem hat gezeigt, dass dieses Verfahren die Akzeptanz sowohl der Maßnahme als auch der BeraterInnen und Coaches an den entscheidenden Stellen fördert.

AB: Erläutern Sie uns doch einmal in groben Zügen das Auswahlverfahren... was passiert dä
JG: Ganz zu Beginn steht eine Analyse und die Vorbereitung mit den Auftraggebern. Wir erheben genau, welche Qualifikationen und Kompetenzen die BeraterInnen/Coaches mitbringen müssen. Außerdem werden die Personen bestimmt, die an der Auswahl beteiligt sind, z.B. an der Entwicklung von Fragen im Vorfeld oder als BeobachterInnen am Auswahltag selbst.
Die teilnehmenden BeraterInnen oder Coaches bekommen zur Vorbereitung auf den Auswahlprozess Informations- unterlagen zu Inhalten und Zielen des Projekts oder der Maßnahme. Dadurch kommen sie schon vorbereitet zum Auswahltermin. Dieses Vorgehen hat den positiven Effekt, dass wir erkennen können, wie tief die Eingeladenen sich schon mit dem Thema auseinandergesetzt haben und welche Schlussfolgerungen sie bereits getroffen haben. Wir erfahren also etwas darüber, wie flexibel sich die BeraterInnen auf die Unternehmenssituation einstellen. Beim Auswahltermin selbst starten wir im ersten Schritt in einer großen Runde mit den internen BeobachterInnen und den eingeladenen BeraterInnen/Coaches. Zunächst werden noch einmal das Ziel der Veranstaltung sowie das Vorgehen und die Methodik erläutert. Außerdem erhalten die BeraterInnen/Coaches noch einige Hintergrundinformationen. Dann teilen wir uns in Kleingruppen auf, das können je nach Vorhaben drei bis sechs parallel sein.
In diesen Gruppen geht es darum, die BeraterInnen kennen zu lernen und herauszufinden, wie ihr Beratungs- und Rol- lenverständnis aussieht, wie sie sich einer Aufgabe oder einem Problem nähern und darum, einen Einblick in ihren Methodenkoffer zu erhalten.
Eine Kleingruppen – Einheit für einen Themenblock dauert etwa 20 – 25 Minuten. Es ist schon erstaunlich, wie viele Informationen man in dieser kurzen Zeit erhalten kann.

AB: Das heißt, dass das Verfahren das persönliche Erscheinen jedes einzelnen Beraters erforderlich macht?
JG: Das ist ein sehr guter Punkt. Wir haben darauf bestanden, dass sich nicht der Geschäftsführer alleine vorstellt. Das Verfahren ist darauf ausgerichtet, die BeraterInnen/ Coaches persönlich kennenzulernen, so dass ihre Leistungsfähigkeit und Wirkung auf das Unternehmen einschätzbar wird.
Aus Unternehmenssicht ist es von großer Bedeutung, dass eine Investition, möglicherweise über mehrere Millionen, nachhaltig abgesichert ist. Das ist der entscheidende Grund für dieses Vorgehen.
Unsere Erfahrung bis dahin war, dass man die Geschäftsführer am besten kennenlernt und die eingesetzten BeraterInnen/Coaches gar nicht. Deswegen wollten wir jeden Berater oder Coach kennenlernen, der in unserem Prozess unterwegs ist.

AB: Das kann ich mir gut vorstellen, da gerade im Coaching auch immer die Persönlichkeit des Coaches stark mit einfließt...
JG: Ja, genau. Da haben wir schon viele spannende Erlebnisse gehabt. BeraterInnen und Coaches, die unsere Erwartungen, die aufgrund der eingereichten Lebensläufe entstanden waren, völlig enttäuscht haben und eben auch viele positive Überraschungen.

AB: Das scheint mir ein ziemlich aufwändiges Verfahren zu sein. Wie viel Zeit benötigt ein Unternehmen denn, um solch einen Auswahlprozess durchzuführen?
JG: Die Zeit und der Aufwand bemessen sich in erster Linie nach der Anzahl der auszuwählenden Coaches. Der genaue Ablauf wird auf die Situation und das Unternehmen individuell zugeschnitten. Es können an einem Tag bis zu 9 BeraterInnen/Coaches kennen gelernt werden. Je nach Projektgröße oder Anliegen werden so viele Runden durchgeführt, bis man mit allen BeraterInnen/Coaches in Kontakt gekommen ist. Das dauert für jede(n) BeraterIn/Coach etwa 3-4 Stunden. Sicherlich ist das aufwändig, allerdings überwiegen meiner Überzeugung nach die Vorteile und die Sicherheit: Wir haben die richtigen Leute für unser Projekt! Stellen Sie sich vor, Sie haben 500.000€ im Coaching „verballert“, weil die Entwicklungsziele nicht erreicht wurden. Es geht natürlich auch kleiner: Dann sieht das Verfahren Dialogsequenzen mit 2 Beobachtern vor. Auch in dieser kleineren Variante arbeiten wir mit vorbereiteten Fragen und Anforderungskriterien und am Ende steht eine Gesamtbetrachtung. Das ist deutlich schmaler, aber mehr als das was in vielen anderen Unternehmen sonst so passiert. Hier entsteht auch schon ein ganz gutes Gefühl dafür, wie die BeraterInnen / Coaches arbeiten, wie ihre Methodik und ihre Haltung sind.

AB: Wie werden die Erkenntnisse denn ausgewertet?
JG: Parallel zu den Gruppen werden die hard facts, also alle quantifizierbaren Kriterien, bereits im Hintergrund ausgewertet und ein Ranking erstellt. Nach Abschluss der Kleingruppen können die BeraterInnen/Coaches uns ein Feedback geben, wie sie die Veranstaltung empfunden haben. Dann ist der Tag für sie vorbei.
Nun folgt der 2-Q-Dialog in der großen Gruppe mit allen Beobachtern und Entscheidern. Vor dem Hintergrund der Zahlen und quantifizierbaren Ergebnisse werden die Eindrücke und Resultate der BeobachterInnen besprochen und ausgewertet. Das Ranking wird gewissermaßen betrachtet und diskutiert, Eindrücke der BeobachterInnen ergänzt. Manche Dinge kann man eben nicht in Mathematik übersetzen.
Somit stellen wir sicher, dass alle relevanten Faktoren in die Entscheidungsfindung einbezogen werden.

AB: Was sind zusammengefasst die größten Vorteile dieses Verfahrens?
JG: Man lernt erstens die BeraterInnen und Coaches als Mensch besser kennen und zweitens kann man sich einen Eindruck über ihre fachlichen Kompetenzen verschaffen, der über die Vita hinausgeht.
Relevante Aspekte kann man in diesem Verfahren deutlicher herausarbeiten, wie zum Beispiel: Wie geht ein(e) BeraterIn/Coach mit stressigen oder kniffligen Situationen um? Wie ist das Vorgehen in den Coachingprozessen? Wie ist das Beratungsverständnis, die Ausbildung, die Kompetenz?
Man lernt also die Qualität der BeraterInnen und Coaches hautnah kennen und macht sich ein Bild von ihrer Wirkung auf das Unternehmen. Wenn ein Unternehmen schon einen großen Betrag, z.B. für ein Coaching für Führungskräfte, in die Hand nimmt, dann sollten am Ende des Auswahlprozesses die Entwicklungsziele für die Maßnahme und somit die Investition abgesichert sein.

AB: Gibt es Erfahrungen, bei welchen Projektgrößen und Auftragsvolumen so ein aufwendiges Ver- fahren sinnvoll ist? Das muss sich ja auch rechnen.
JG: Das ist natürlich vom Investitionsvolumen abhängig. Wenn ein Unternehmen z.B. ein Volumen von 10.000€ für ein Coaching über ein Jahr hat, dann rechnet sich ein solches Verfahren nicht, weil u.U. die Investition für das Verfahren dann höher ist als der Coaching-Auftrag. Aber wenn pro Jahr 100.000€ oder 200.000€ in Beratung oder Coaching investiert werden, dann lohnt sich so ein Auswahlverfahren.
Auch wenn man für ein Projekt innerhalb kurzer Zeit viele geeignete BeraterInnen/Coaches finden muss, macht dieses Verfahren Sinn. Es kann dann in regelmäßigen Abständen wiederholt werden, um den eigenen Coachingpool nach und nach weiterzuentwickeln und auszubauen.

Als Fortsetzung handelt Teil 2 des Gespräches von geeigneten Rahmenbedingungen im und Auswirkungen des Verfahrens auf das Unternehmen. Verfügbar ab 01.03.2014 hier oder unter http:// www.synetz-cc.de/publikationen-downloads/

Jörg Grabowski hat das Konzept zur professionellen Berater-/Coach – Auswahl gemeinsam mit synetz-change consulting zum „syPitch“ weiterentwickelt und berät Unternehmen bei diesen Anliegen.

Kontakt: Andreas Bauer, info@synetz-cc.de

Jörg Grabowski war lange Zeit als Leiter der Personalentwicklung eines großen Telekommunikationsunternehmens tätig. Im Rahmen seiner Arbeit war er u.A. mit der Auswahl von Dienstleistern betraut. In Teil 1 unseres Interviews spricht er über das von ihm entwickelte Verfahren zur professionellen Auswahl von BeraterInnen / Coaches. Das Gespräch führte Andreas Bauer von synetz- change consulting.

AB: Herr Grabowski, Sie haben ein Konzept zur Auswahl von BeraterInnen / Coaches entwickelt. Wie ist es entstanden, was war der Auslöser, die Beraterauswahl zu „professionalisieren“?
JG: Wir hatten damals bei uns ein Projekt, das eine hohe Priorität hatte und extrem wichtig war. Es ging um einen Entwicklungsprozess mit 1200 Führungskräften. Im Vorfeld haben wir ein Pilotprojekt aufgesetzt und dieses dann mit einer Firma umgesetzt, die wir aus anderen Projekten kannten. In diesem Piloten hat sich dann überraschend herausgestellt, dass wir mit dieser Firma auf keinen Fall ins Rollout gehen wollen. Die Qualität im Dialog mit dem Auftraggeber und dem Projektteam, aber auch in der Umsetzung war nicht das, was wir uns erwartet haben.
Die Erkenntnisse aus dem Piloten haben dazu geführt, dass der Druck auf uns riesengroß wurde. Denn das war eins der Top – Projekte damals. Daher haben wir gemeinsam mit dem Projektteam beschlossen, dass wir alle BeraterInnen und Coaches vorher kennenlernen wollen.
Die Erfahrung seit dem hat gezeigt, dass dieses Verfahren die Akzeptanz sowohl der Maßnahme als auch der BeraterInnen und Coaches an den entscheidenden Stellen fördert.

AB: Erläutern Sie uns doch einmal in groben Zügen das Auswahlverfahren... was passiert dä
JG: Ganz zu Beginn steht eine Analyse und die Vorbereitung mit den Auftraggebern. Wir erheben genau, welche Qualifikationen und Kompetenzen die BeraterInnen/Coaches mitbringen müssen. Außerdem werden die Personen bestimmt, die an der Auswahl beteiligt sind, z.B. an der Entwicklung von Fragen im Vorfeld oder als BeobachterInnen am Auswahltag selbst.
Die teilnehmenden BeraterInnen oder Coaches bekommen zur Vorbereitung auf den Auswahlprozess Informations- unterlagen zu Inhalten und Zielen des Projekts oder der Maßnahme. Dadurch kommen sie schon vorbereitet zum Auswahltermin. Dieses Vorgehen hat den positiven Effekt, dass wir erkennen können, wie tief die Eingeladenen sich schon mit dem Thema auseinandergesetzt haben und welche Schlussfolgerungen sie bereits getroffen haben. Wir erfahren also etwas darüber, wie flexibel sich die BeraterInnen auf die Unternehmenssituation einstellen. Beim Auswahltermin selbst starten wir im ersten Schritt in einer großen Runde mit den internen BeobachterInnen und den eingeladenen BeraterInnen/Coaches. Zunächst werden noch einmal das Ziel der Veranstaltung sowie das Vorgehen und die Methodik erläutert. Außerdem erhalten die BeraterInnen/Coaches noch einige Hintergrundinformationen. Dann teilen wir uns in Kleingruppen auf, das können je nach Vorhaben drei bis sechs parallel sein.
In diesen Gruppen geht es darum, die BeraterInnen kennen zu lernen und herauszufinden, wie ihr Beratungs- und Rol- lenverständnis aussieht, wie sie sich einer Aufgabe oder einem Problem nähern und darum, einen Einblick in ihren Methodenkoffer zu erhalten.
Eine Kleingruppen – Einheit für einen Themenblock dauert etwa 20 – 25 Minuten. Es ist schon erstaunlich, wie viele Informationen man in dieser kurzen Zeit erhalten kann.

AB: Das heißt, dass das Verfahren das persönliche Erscheinen jedes einzelnen Beraters erforderlich macht?
JG: Das ist ein sehr guter Punkt. Wir haben darauf bestanden, dass sich nicht der Geschäftsführer alleine vorstellt. Das Verfahren ist darauf ausgerichtet, die BeraterInnen/ Coaches persönlich kennenzulernen, so dass ihre Leistungsfähigkeit und Wirkung auf das Unternehmen einschätzbar wird.
Aus Unternehmenssicht ist es von großer Bedeutung, dass eine Investition, möglicherweise über mehrere Millionen, nachhaltig abgesichert ist. Das ist der entscheidende Grund für dieses Vorgehen.
Unsere Erfahrung bis dahin war, dass man die Geschäftsführer am besten kennenlernt und die eingesetzten BeraterInnen/Coaches gar nicht. Deswegen wollten wir jeden Berater oder Coach kennenlernen, der in unserem Prozess unterwegs ist.

AB: Das kann ich mir gut vorstellen, da gerade im Coaching auch immer die Persönlichkeit des Coaches stark mit einfließt...
JG: Ja, genau. Da haben wir schon viele spannende Erlebnisse gehabt. BeraterInnen und Coaches, die unsere Erwartungen, die aufgrund der eingereichten Lebensläufe entstanden waren, völlig enttäuscht haben und eben auch viele positive Überraschungen.

AB: Das scheint mir ein ziemlich aufwändiges Verfahren zu sein. Wie viel Zeit benötigt ein Unternehmen denn, um solch einen Auswahlprozess durchzuführen?
JG: Die Zeit und der Aufwand bemessen sich in erster Linie nach der Anzahl der auszuwählenden Coaches. Der genaue Ablauf wird auf die Situation und das Unternehmen individuell zugeschnitten. Es können an einem Tag bis zu 9 BeraterInnen/Coaches kennen gelernt werden. Je nach Projektgröße oder Anliegen werden so viele Runden durchgeführt, bis man mit allen BeraterInnen/Coaches in Kontakt gekommen ist. Das dauert für jede(n) BeraterIn/Coach etwa 3-4 Stunden. Sicherlich ist das aufwändig, allerdings überwiegen meiner Überzeugung nach die Vorteile und die Sicherheit: Wir haben die richtigen Leute für unser Projekt! Stellen Sie sich vor, Sie haben 500.000€ im Coaching „verballert“, weil die Entwicklungsziele nicht erreicht wurden. Es geht natürlich auch kleiner: Dann sieht das Verfahren Dialogsequenzen mit 2 Beobachtern vor. Auch in dieser kleineren Variante arbeiten wir mit vorbereiteten Fragen und Anforderungskriterien und am Ende steht eine Gesamtbetrachtung. Das ist deutlich schmaler, aber mehr als das was in vielen anderen Unternehmen sonst so passiert. Hier entsteht auch schon ein ganz gutes Gefühl dafür, wie die BeraterInnen / Coaches arbeiten, wie ihre Methodik und ihre Haltung sind.

AB: Wie werden die Erkenntnisse denn ausgewertet?
JG: Parallel zu den Gruppen werden die hard facts, also alle quantifizierbaren Kriterien, bereits im Hintergrund ausgewertet und ein Ranking erstellt. Nach Abschluss der Kleingruppen können die BeraterInnen/Coaches uns ein Feedback geben, wie sie die Veranstaltung empfunden haben. Dann ist der Tag für sie vorbei.
Nun folgt der 2-Q-Dialog in der großen Gruppe mit allen Beobachtern und Entscheidern. Vor dem Hintergrund der Zahlen und quantifizierbaren Ergebnisse werden die Eindrücke und Resultate der BeobachterInnen besprochen und ausgewertet. Das Ranking wird gewissermaßen betrachtet und diskutiert, Eindrücke der BeobachterInnen ergänzt. Manche Dinge kann man eben nicht in Mathematik übersetzen.
Somit stellen wir sicher, dass alle relevanten Faktoren in die Entscheidungsfindung einbezogen werden.

AB: Was sind zusammengefasst die größten Vorteile dieses Verfahrens?
JG: Man lernt erstens die BeraterInnen und Coaches als Mensch besser kennen und zweitens kann man sich einen Eindruck über ihre fachlichen Kompetenzen verschaffen, der über die Vita hinausgeht.
Relevante Aspekte kann man in diesem Verfahren deutlicher herausarbeiten, wie zum Beispiel: Wie geht ein(e) BeraterIn/Coach mit stressigen oder kniffligen Situationen um? Wie ist das Vorgehen in den Coachingprozessen? Wie ist das Beratungsverständnis, die Ausbildung, die Kompetenz?
Man lernt also die Qualität der BeraterInnen und Coaches hautnah kennen und macht sich ein Bild von ihrer Wirkung auf das Unternehmen. Wenn ein Unternehmen schon einen großen Betrag, z.B. für ein Coaching für Führungskräfte, in die Hand nimmt, dann sollten am Ende des Auswahlprozesses die Entwicklungsziele für die Maßnahme und somit die Investition abgesichert sein.

AB: Gibt es Erfahrungen, bei welchen Projektgrößen und Auftragsvolumen so ein aufwendiges Ver- fahren sinnvoll ist? Das muss sich ja auch rechnen.
JG: Das ist natürlich vom Investitionsvolumen abhängig. Wenn ein Unternehmen z.B. ein Volumen von 10.000€ für ein Coaching über ein Jahr hat, dann rechnet sich ein solches Verfahren nicht, weil u.U. die Investition für das Verfahren dann höher ist als der Coaching-Auftrag. Aber wenn pro Jahr 100.000€ oder 200.000€ in Beratung oder Coaching investiert werden, dann lohnt sich so ein Auswahlverfahren.
Auch wenn man für ein Projekt innerhalb kurzer Zeit viele geeignete BeraterInnen/Coaches finden muss, macht dieses Verfahren Sinn. Es kann dann in regelmäßigen Abständen wiederholt werden, um den eigenen Coachingpool nach und nach weiterzuentwickeln und auszubauen.

Als Fortsetzung handelt Teil 2 des Gespräches von geeigneten Rahmenbedingungen im und Auswirkungen des Verfahrens auf das Unternehmen. Verfügbar ab 01.03.2014 hier oder unter http:// www.synetz-cc.de/publikationen-downloads/

Jörg Grabowski hat das Konzept zur professionellen Berater-/Coach – Auswahl gemeinsam mit synetz-change consulting zum „syPitch“ weiterentwickelt und berät Unternehmen bei diesen Anliegen.

Kontakt: Andreas Bauer, info@synetz-cc.de

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