Projektmanagement im Umbruch - der PM-Tag am 4.7.14 in Karlsruhe als großer, lebendiger Workshop

Keynote-Speaker Peter Wollmann von der Zurich Group sorgt für leichten und unterhaltsamen Einstieg in das komplexe Thema.

Die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) engagiert sich seit vielen Jahren für die Community der Projektmanager und ist mit über 6.500 Mitgliedern mittlerweile der größte Verband, in dem sich Projektmanager und andere Menschen, die mit Projekten zu tun haben, organisieren und engagieren. Es ist bekannt, dass Projekte in der Wirtschaft, aber auch in der Verwaltung die Organisationsform für neue Vorhaben, die Umsetzung von Ideen, die Umstrukturierung von Firmen usw. sind - und dass sie deshalb ständig unter Druck stehen, noch schneller, noch billiger, noch innovativer zu sein. Obwohl sie dafür mittlerweile eine ausgefeilte Vorgehensweise - das Projektmanagement - nutzen, bleibt der Prozentsatz von Projekten, die nicht rechtzeitig fertig werden oder aus dem Budgetrahmen fallen fast gleich. Also ist davon auszugehen, dass diese Vorgehensweise verändert werden muss. Diesem Ziel diente der PM-Tag der GPM Region Karlsruhe mit dem Titel "Projektmanagement im Umbruch", der dieses Jahr in Form von drei Streams mit anschließenden Workshops im Siemenspark Karlsruhe durchgeführt wurde.

Die erweiterte Leitung der GPM Region Karlsruhe bestehend aus Heike Daubenthaler, Norbert Hillebrand, Dr. Klaus Wagenhals, Mehrschad Zaeri Esfahani und Udo Golka stellte sich und die Gruppe zunächst vor und begrüßte die rund 80 Teilnehmer, die trotz des Deutschland-WM-Spiels am Abend gekommen waren. Dr. Wagenhals leitete eine lockere und amüsante Kennenlern-Runde an, in der sich die Teilnehmer nach Regionen, aus denen sie angereist waren, nach vertretenen Branchen, nach dem jeweiligen Beruf gruppierten. Anschließend wurde eine imaginäre "Achse des Umbruchs" im Raum aufgebaut, auf der sich alle Teilnehmer je nach Druck bei der täglichen Arbeit aufstellten. Fazit: Bei vielen Unternehmern und Projektentscheidern wird der Druck, sich zu verändern, zunehmend gespürt und auch beantwortet: Man wünschte sich neue Wege, um den Anforderungen gerecht werden zu können und dennoch gesund zu bleiben.

Peter Wollmann als Keynote-Speaker

Peter Wollmann, Head of BU Project Portfolio Management der Zurich Group, merkte in seinem Vortrag an, dass bei einem Unternehmen mit rund 50.000 Mitarbeitern die Bedeutung von Projektmanagement stetig zunehme. Darüber hinaus hätten sich die Rahmenbedingungen verändert, die Organisationen seien komplexer und Prozesslaufzeiten kürzer geworden. Interessant sei jedoch, dass trotz steigender Zertifizierungen von Projektmanagern Projekte immer noch scheitern würden, da die Führung von Projekten immer auch mit dem Charakter und den Soft Skills des Projektleiters zu tun hätten. Wollmann hob hervor, dass die Methodenkompetenz im Vergleich zu unternehmerischen Fähigkeiten nicht so im Vordergrund stünde, da Projektarbeit immer mit Unsicherheiten verbunden sei. Trotz aller Studien, die es am Markt gäbe, seien folgende Eigenschaften für einen Projektmanager unabdingbar:

- Strategische Fähigkeiten
- Operative Fähigkeiten
- Politische Denkweise innerhalb des Unternehmens (damit ist gemeint, dass man sich mit den formalen und informellen Strukturen auseinandersetzt und diese für die Projekte nutzen lernt)
- Denken in Zusammenhängen
- Systemverständnis
- Leadership-Qualitäten
- Kenntnisse der Methodik und Tools und souveräner Umgang damit - je nach Anforderung

Darüber hinaus seien Netzwerke und die Kenntnis der eigenen Organisation sehr wichtig, um als Projektmanager oder -leiter weiter zu kommen. Projektleiter lernten immer aus ihren Erfahrungen - daher seien Reflexionsräume so wichtig. Nach dem Keynote-Vortrag gab es verschiedene Streams, in denen von ReferentInnen Impulse gesetzt und diese später in einer Art Werkstätten auf konkrete Praxis-Situationen der TeilnehmerInnen angewendet wurden.

Stream I - "Anders strukturieren bzw. organisieren: von der Silo-Struktur zur flexiblen Vernetzung"
Moderation: Dr. Frank Kühn (ICG) & Heike Daubenthaler (Mitglied der Regionalleitung Karlsruhe)

Impuls von Martina Seefeld, Schenck Process GmbH "PMOs als Beschleuniger und Lösungsbieter für Projekte"

Impuls von Frank Mercier, GOPA IT Consultants GmbH "Problemlösung für den Kunden als Organisationsrahmen für
Projekte"

Stream 1 - Projekte anders organisieren
Die dynamische Entwicklung der Märkte, Geschäfte und Technologien verlangt nach anpassungsfähigen Formen der Projektorganisation, nach anderen Maximen als Regelkonformität und Eigenstabilität. Beispiele von Schenck Process und GOPA IT zeigten diesen anderen Weg: sich mit der Projektorganisation flexibel auf das Unternehmens- und Kundensystem, dessen Kultur und Prozesse, die immer auch vorhandenen emotionalen und politischen Einflüsse einzulassen. Sich nicht einem Formalismus oder dem eigenen Produkt verpflichten, sondern dem eigentlichen Problem. Die präsentierten Ansätze haben gemeinsam, dass sie von Anfang an eine lebendige Interaktion mit den Anforderern ("Discovery Workshops") organisieren, frühzeitige Modelle und Prototypen für eine konstruktive Auseinandersetzung nutzen, und auf einen gemeinsamen, iterativen Prozess setzen, der ohne Puffer auskommt.

In der anschließenden Session haben die Teilnehmer mit ihren praktischen Erfahrungen das Profil eines PMO definiert: Übersicht über das Projektportfolio mit Fortschritt und Risiken geben, Strategieankopplung der Projekte sicherstellen, Projektantrags- und Priorisierungsprozess steuern, projektübergreifende Ressourcen- und Knowhow-Prozesse managen, insgesamt die Projektmanagementkompetenz und -kultur im Unternehmen entwickeln. Das lässt sich auch in einem global agierenden Unternehmen mit einer Vernetzung von regionalen PMOs realisieren.

Die folgende kollegiale Beratung der Teilnehmer galt typischen Hürden in der Umsetzung der Projektorganisation: fehlenden Priorisierungen, ausbleibenden Entscheidungen, mangelnder Führung. Dabei geht es immer darum, als Projektmanager eine Lösung für das eigene Vorhaben zu schaffen, aber auch als PMO projektübergreifende, strukturelle und kulturelle Hindernisse im Unternehmen zu erkennen und anzugehen.

Stream II - "Anders planen: Ende der statischen Konzepte - mehr Flexibilität"
Moderation: Norbert Hillebrand ; Dr. Klaus Wagenhals (beide Mitglieder der Regionalleitung der GPM Karlsruhe)

Impuls von Wolfram Müller Sen., VISTEM GmbH & Co. KG "Umdenken und schneller zum Punkt: bekannte Planungsprobleme durch Critical Chain / Theory of Constraint überwinden"

Impuls von Boris Gloger, bor!sgloger consulting GmbH "Agiles Vorgehen - ist das wirklich für alles gut?"

Stream 2 - Anders planen
Wenn man in Rechnung stellt, dass heutzutage Projekte unter erheblichem Druck stehen, etwas "Handhabbares" zu entwickeln, schnell einen ersten Prototyp fertig zu haben, flexibel mit neuen Lösungs-Ideen und Rahmenbedingungen für das Projekt umzugehen, dann wird man nicht umhin können und die klassischen, eher linear-gedachten Planungsgrundsätze zu verlassen und nach anderen, flexibleren, schneller-wirkenden und schneller erste Ergebnisse liefernden Grundsätzen zu suchen.
Wolfram Müller von der Vistem GmbH &Co KG zeigte in einem sehr lebendigen Impuls, wie man Projekt-Laufzeiten unter Verwendung der Theory of Constraints (TOC-Ansatz) erheblich verkürzen kann. Dabei spielt gerade das Planungs-Thema eine herausragende Rolle, denn im TOC-Ansatz werden nicht mehrere Projekte gleichzeitig geplant. Es steht immer ein Projekt mit dem Fokus auf den Engpass oder "bottle-neck" im Mittelpunkt, getreu dem Motto "welcher Projektschritt bzw. welches Arbeitspaket kann behindernd wirken auf dem Weg zum Ziel?" Eine zentrale Maßnahme ist, alle bisher in den work-packages geplanten Pufferzeiten zu entfernen und ans Ende des Gesamt-Projekts zu stellen - und dann diese Zeit zu halbieren.

Eine wunderbare Ergänzung dazu war der von Boris Gloger vorgestellte Agile-Ansatz. Dort ging es darum, möglichst schnell mit dem definierten Auftrag - nach einer Risiko-Abschätzung und der Klärung der Rollen (Product Owner, Scrum-Master usw.) - in einen Sprint zu gehen, um einen ersten Prototypen zu erzeugen, der dann in Abstimmung mit dem Owner/Kunden weiter spezifiziert werden kann und soll.

Im Anschluss daran entspann sich eine interessante Debatte über Vor- und Nachteile einer solchen Herangehensweise sowie über die Frage, wie sie im einzelnen Projekt konkret aussehen soll. Dementsprechend wurde am Nachmittag ein Projekt eines Teilnehmers als Beispiel vorgestellt, um daran exemplarisch durchzuspielen, was nun anders wäre, wenn man einen der obigen Ansätze bzw. beide kombiniert in diesem Projekt-Beispiel umsetzen würde. Hieraus ergaben sich sowohl spannende Anregungen, aber auch eine Reihe offener Fragen, die bei anderer Gelegenheit weiter diskutiert werden sollen. Die TeilnehmerInnen regten am Schluss an, dass man doch diese streitige Diskussion um neue Paradigmen für die Projektplanung nochmals extra weiterführen solle - ob im Rahmen einer Abend-Veranstaltung oder in einem anderen Format.

Stream III - "Anders führen: vom holprigen Projekte managen zum eleganten Führen von Menschen"
Moderation: Birgitta Gregor (people & performance)

Impuls von Gudrun Pleuger, Zurich Group Germany "Echte Persönlichkeiten oder Top-Kompetenzträger - wie die steigenden Anforderungen im Projektgeschäft bewältigen?"

Impuls von Michael Holzhauser, Holzhauser & Partner "Und jetzt auch noch mit fremden Kulturen umgehen? Führen ist so schon anstrengend genug: wie kann Führen internationaler Projekte besser gelingen?"

Stream 3 - Anders führen
Im Stream 3 ging es darum, wie Projekte durch eine andere Führung besser laufen und mehr dazu beitragen, die jeweilige Geschäftsstrategie umzusetzen.
Gudrun Pleuger, Zurich Group Germany, gab in ihrem Impulsvortrag interessante Einblicke in die Unternehmenspraxis. Ihre These: Die Persönlichkeit der Führungskraft ist wichtiger als Methodenwissen. Das zeigt sich z.B. bei der Entwicklung und Besetzung von Projektleiterfunktionen. Je nach Komplexität und Größe des Projektes und der jeweiligen Rahmenbedingungen wird der passende Typ Projektleiter mit einem spezifischen Kompetenzprofil und Erfahrungen ausgewählt. Michael Holzhauser von Holzhauser & Partner erläuterte in seinem lebendigen Beitrag anhand praktischer Beispiele, wie das Führen internationaler Projekte besser gelingen kann.

Nach diesem Blick über den Tellerrand arbeiteten die Teilnehmer in kleinen Workshops weiter anhand von Fragen aus dem eigenen Projektalltag. Wie kann man z.B. ein Führungsproblem in einem Projekt transparent machen und konstruktiv lösen? Neben praktischen Kommunikationstipps spannte sich der Bogen der Erkenntnis weit: Von einer verstärkten Selbstreflexion der Projektleiter ("Was ist mein Anteil an der Situation?") bis hin zum Blick auf das Führungssystem der Organisation, das Veränderungen auch ermöglichen und mittragen muss.

Parallel zu den Streams fand ein weiterer Workshop statt:
"Mit Dynamic Facilitation schwierige Projektsitzungen moderieren", durchgeführt von Thomas Eggeling, Firma Contrain.

Aus den Themen des Vormittags wurde das Thema: "Umgang mit Engpässen" von den Teilnehmern spontan ausgewählt und "live" mit Dynamic Facilitation bearbeitet. Dabei konnten die Teilnehmer folgende Erfahrungen selbst erleben:

-In der Gruppe entsteht mehr Klarheit und Konsens bezüglich der Themen- Hintergründe
-Es entstand ein vertieftes, gemeinsames Verständnis über das Thema
-In der Gruppe haben sich gemeinsame, kreative Lösungsperspektiven entwickelt und
-die Moderation mit Dynamic Facilitation wurde als angenehm erlebt, da jede/r zu Wort kam und seinen Beitrag auf dem Flipchart wiederfand.

Dynamic Facilitation ist eine Moderationsmethode für kleine und mittelgroße Gruppen, die besonders für schwierige Themen geeignet ist. Es werden gemeinsam Lösungen herbeigeführt, die von allen getragen werden und im Anschluss mit dieser positiven Energie umgesetzt werden können, da vorher ein Konsenz über den Lösungsweg herrscht. Dynamic Facilitation ist ein kreativer Prozess mit viel Raum für Gedanken, Ideen und Impulse. Es gibt viele Dialoge, aber auch das Zuhören wird gefördert.

Insgesamt fiel das Fazit aller TeilnehmerInnen sehr positiv aus, denn es wurde eine facettenreiche Workshop-Reihe sowie einprägsame und lebhafte Impulse und Vorträge angeboten. Die große Anzahl der Besucher sprach für sich.

Das Angebot zur Selbstdarstellung in Form eines Messestandes wurde eher weniger genutzt - die meisten TeilnehmerInnen hatten ihren Fokus in den Diskussionen bei den Workshops oder im Austausch mit anderen Teilnehmern und Moderatoren. Viele sprachen sich für eine Fortschreibung dieses Konzepts bei folgenden PM-Tagen aus und regten die weitere Vertiefung einzelner Themen an. Die Regionalleitung versprach zum Schluss, diese Anregungen aufzugreifen und in den folgenden Monaten entsprechende Angebote an die PM-Community zu unterbreiten.

Während der Veranstaltung wurde ein Interview mit dem Keynote-Speaker Peter Wollmann geführt. Hier die Zusammenfassung:

Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen?
Ich habe Mathematik studiert, merkte aber schnell, dass ich gern praktischer arbeiten wollte. An der Uni gab es die Möglichkeit, einen Übungsbetrieb zu leiten. Das gefiel mir sehr gut. Über mein Netzwerk wurde ich schließlich gefragt, beim Deutschen Herold zu arbeiten, und so begann meine Karriere als Projektmanager und später Projektleiter in einem großen Unternehmen.

Hatten Sie schon vorher Berührungspunkte mit der Gesellschaft für Projektmanagement - kurz GPM?

Nein, aber ich bin positiv beeindruckt, wie viele verschiedene Branchen hier aufeinander treffen und sich im ungezwungenen Rahmen neue Impulse holen können. Frank Kühn (Leiter eines Workshops, A.d.R.) arbeitete 92/93 als freier Berater für die Deutsche Bank, die damals den Deutschen Herold aufgekauft hatte. Dort trafen wir uns zum ersten Mal und haben seither öfters zusammengearbeitet. Er stellte den Kontakt zur GPM her.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen?

Top-Down. Ich versuche, möglichst frühzeitig alle Faktoren eines Projektes in der Initiierungsphase zu klären und zu erläutern, damit meine Mitarbeiter so viel wie möglich autark bearbeiten können. Mein Führungsstil basiert auf Vertrauen, Interaktion und Delegation. Ich versuche wirklich, so viel wie möglich an das Team abzugeben.

Wie gehen Sie mit kulturellen Unterschieden innerhalb des Unternehmens um?

Zunächst einmal gilt es, die Organisation zu verstehen. Wenn ich ein Projekt zum Erfolg führen will, muss ich schauen, wie sich die Struktur zusammensetzt und dafür sorgen, dass alle Beteiligten das Gefühl erhalten, dass sie das durchsetzen, was gefordert wird. Das geht nicht immer zu 100%, aber es hilft, wenn man stetig interagiert und kommuniziert. Dabei ist es natürlich hilfreich, das jeweilige Land und die Mitarbeiter dort kennenzulernen und landestypische "Eigenheiten" zu erfahren. Meist tausche ich mich mit Kollegen oder Freunden aus, die bereits ähnliche Erfahrungen gemacht haben.

Thema Burnout im Projektmanagement: Wie flexibel werden Projektmanager gefordert? Gibt es Möglichkeiten der Entschleunigung?

Natürlich ist das Thema Burnout im Projektmanagement vertreten. Es ist wichtig zu wissen, dass alle Beteiligten zunächst einmal "gut dastehen" möchten, wenn es um ein Projekt geht. Wenn die Führung nahezu Unmögliches verlangt, dann muss ich als Projektleiter versuchen, ihnen eine realistische Einschätzung zu übermitteln, bis wann ich ein Projekt umsetzen kann. Wenn ich bereits weiß, dass das Projektziel nicht zu erreichen ist, versuche ich, der Führungsspitze zumindest 60 % zuzugestehen unter Berücksichtigung der Tatsache, dass dies mein Team nicht überfordert und sie die Arbeit zu vernünftigen Bedingungen erfüllen können. Wenn dennoch mehr gefordert wird, dann kann ich persönlich nicht mehr die Verantwortung für das Wohlergehen meiner Mitarbeiter übernehmen und gebe diese dann an die Führung ab. Aber das versuche ich natürlich zu vermeiden. Es ist essentiell, im Gespräch zu bleiben und zu versuchen, zu deeskalieren, wenn es wirklich zu großen Spannungen kommt.
Ansonsten sollte jeder versuchen, sich einen Ausgleich zum Job zu schaffen. Ich persönlich interessiere mich für Weine und habe durch meine vielen Reisen die Möglichkeit, verschiedene Weingüter zu besuchen und viel über den Weinanbau zu erfahren. Das ist mein persönlicher Ausgleich neben Gesprächen mit Freunden.

Arbeiten Sie als Mentor für junge Mitarbeiter und Nachwuchskräfte?

Ja, ich coache zwei Personen neben meiner normalen Arbeit und fungiere als Mentor. Ich halte es persönlich für sehr wichtig, um auch für den Nachwuchs zu sorgen und ihnen Dinge zu vermitteln, die man nicht unbedingt in den Unterlagen findet. Wir sprechen in unterschiedlichen Abständen, aber jeden Monat miteinander.

Wie oft nutzen Sie die externe Supervision bei Ihrer Tätigkeit als Projektentscheider?
Diese Möglichkeit der Reflexion nutze ich einmal alle vier bis sechs Wochen. Eine neutrale Position klärt doch manche Hürden und macht den Blick frei für das Wesentliche.

Wie vermitteln Sie unternehmerisches Denken?

Es ist ein langer Prozess. Einige Projektmanager lernen es schneller als andere. Politische Zusammenhänge im Unternehmen und Kenntnis der Unternehmensstruktur sind dabei unerlässlich. Es ist immer ein Geben und Nehmen. Verlangt die Führungsspitze etwas, sollte sie immer auch etwas bekommen - zu welchen Bedingungen, das kann man als erfahrener Projektmanager später eher definieren und festlegen, als wenn man noch ganz neu dabei ist, denn das erfordert Rückgrat. Es ist immer Fingerspitzengefühl gefordert und wirklich ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.

Wie gehen Sie mit Kreativität im Projektmanagement um?

Ich würde mich als sehr kreativ beschreiben und arbeite auf jeden Fall problemlösungsorientiert. Querdenken ist gefordert. Man muss ehrlich in der Evaluation eines Projektes sein und die Kunst des Storytelling beherrschen. Ich denke, das kann ich. (lächelt).

Herzlichen Dank für das Interview, Herr Wollmann!

Bildrechte: GPM Karlsruhe
Mitglieder der Region sollen im Projektmanagement erfolgreich werden. Die GPM-Regionalgruppe Karlsruhe möchte Projektmanagement in ihrer Region bekannter machen. Dafür bieten sie vielfältige Möglichkeiten zum Kennen lernen und Gedanken austauschen.

Wird gerade eine pfiffige Methode gebraucht, um den Fortschrittsgrad von Projekten festzustellen? Dann gibt es bestimmt in der Region jemanden, der dieses Problem gerade gelöst hat und weiterhelfen kann.

Die GPM Regionalgruppe Karlsruhe unterstützt Projektmitarbeiter, Projektleiter, Controller sowie Führungskräfte mit Projektverantwortung. Geographisch reicht die Region im Norden bis über Bruchsal hinaus, im Süden bis Gaggenau, im Osten bis an Pforzheim heran und im Westen hinüber, in die Pfalz, nach Landau. Die persönlichen Mitglieder und Firmenmitglieder stammen, breit gestreut, aus mittelständischen Unternehmen aller Branchen. Sie haben ein gut organisiertes Netzwerk entwickelt.
Mit den befreundeten Verbänden GI, VDI, GfO, IHK und HWK arbeiten sie regelmäßig zusammen.

Die Veranstaltungen, in der Regel kostenfrei, stehen allen Interessierten, auch Nicht-Mitgliedern offen.
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement - Regionalgruppe Karlsruhe
Dip.-Ing. Norbert Hillebrand
Heinrich-Weitz-Str. 32
76228 Karlsruhe
0721-18389300

http://www.gpm-ipma.de

Pressekontakt:
Christiane Haase
Christiane Haase
Uzèsring 45
69198 Schriesheim
christiane.haase@cjhaase.de
06203 954609
http://www.cjhaase.de

Keynote-Speaker Peter Wollmann von der Zurich Group sorgt für leichten und unterhaltsamen Einstieg in das komplexe Thema.

Die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) engagiert sich seit vielen Jahren für die Community der Projektmanager und ist mit über 6.500 Mitgliedern mittlerweile der größte Verband, in dem sich Projektmanager und andere Menschen, die mit Projekten zu tun haben, organisieren und engagieren. Es ist bekannt, dass Projekte in der Wirtschaft, aber auch in der Verwaltung die Organisationsform für neue Vorhaben, die Umsetzung von Ideen, die Umstrukturierung von Firmen usw. sind - und dass sie deshalb ständig unter Druck stehen, noch schneller, noch billiger, noch innovativer zu sein. Obwohl sie dafür mittlerweile eine ausgefeilte Vorgehensweise - das Projektmanagement - nutzen, bleibt der Prozentsatz von Projekten, die nicht rechtzeitig fertig werden oder aus dem Budgetrahmen fallen fast gleich. Also ist davon auszugehen, dass diese Vorgehensweise verändert werden muss. Diesem Ziel diente der PM-Tag der GPM Region Karlsruhe mit dem Titel "Projektmanagement im Umbruch", der dieses Jahr in Form von drei Streams mit anschließenden Workshops im Siemenspark Karlsruhe durchgeführt wurde.

Die erweiterte Leitung der GPM Region Karlsruhe bestehend aus Heike Daubenthaler, Norbert Hillebrand, Dr. Klaus Wagenhals, Mehrschad Zaeri Esfahani und Udo Golka stellte sich und die Gruppe zunächst vor und begrüßte die rund 80 Teilnehmer, die trotz des Deutschland-WM-Spiels am Abend gekommen waren. Dr. Wagenhals leitete eine lockere und amüsante Kennenlern-Runde an, in der sich die Teilnehmer nach Regionen, aus denen sie angereist waren, nach vertretenen Branchen, nach dem jeweiligen Beruf gruppierten. Anschließend wurde eine imaginäre "Achse des Umbruchs" im Raum aufgebaut, auf der sich alle Teilnehmer je nach Druck bei der täglichen Arbeit aufstellten. Fazit: Bei vielen Unternehmern und Projektentscheidern wird der Druck, sich zu verändern, zunehmend gespürt und auch beantwortet: Man wünschte sich neue Wege, um den Anforderungen gerecht werden zu können und dennoch gesund zu bleiben.

Peter Wollmann als Keynote-Speaker

Peter Wollmann, Head of BU Project Portfolio Management der Zurich Group, merkte in seinem Vortrag an, dass bei einem Unternehmen mit rund 50.000 Mitarbeitern die Bedeutung von Projektmanagement stetig zunehme. Darüber hinaus hätten sich die Rahmenbedingungen verändert, die Organisationen seien komplexer und Prozesslaufzeiten kürzer geworden. Interessant sei jedoch, dass trotz steigender Zertifizierungen von Projektmanagern Projekte immer noch scheitern würden, da die Führung von Projekten immer auch mit dem Charakter und den Soft Skills des Projektleiters zu tun hätten. Wollmann hob hervor, dass die Methodenkompetenz im Vergleich zu unternehmerischen Fähigkeiten nicht so im Vordergrund stünde, da Projektarbeit immer mit Unsicherheiten verbunden sei. Trotz aller Studien, die es am Markt gäbe, seien folgende Eigenschaften für einen Projektmanager unabdingbar:

- Strategische Fähigkeiten
- Operative Fähigkeiten
- Politische Denkweise innerhalb des Unternehmens (damit ist gemeint, dass man sich mit den formalen und informellen Strukturen auseinandersetzt und diese für die Projekte nutzen lernt)
- Denken in Zusammenhängen
- Systemverständnis
- Leadership-Qualitäten
- Kenntnisse der Methodik und Tools und souveräner Umgang damit - je nach Anforderung

Darüber hinaus seien Netzwerke und die Kenntnis der eigenen Organisation sehr wichtig, um als Projektmanager oder -leiter weiter zu kommen. Projektleiter lernten immer aus ihren Erfahrungen - daher seien Reflexionsräume so wichtig. Nach dem Keynote-Vortrag gab es verschiedene Streams, in denen von ReferentInnen Impulse gesetzt und diese später in einer Art Werkstätten auf konkrete Praxis-Situationen der TeilnehmerInnen angewendet wurden.

Stream I - "Anders strukturieren bzw. organisieren: von der Silo-Struktur zur flexiblen Vernetzung"
Moderation: Dr. Frank Kühn (ICG) & Heike Daubenthaler (Mitglied der Regionalleitung Karlsruhe)

Impuls von Martina Seefeld, Schenck Process GmbH "PMOs als Beschleuniger und Lösungsbieter für Projekte"

Impuls von Frank Mercier, GOPA IT Consultants GmbH "Problemlösung für den Kunden als Organisationsrahmen für
Projekte"

Stream 1 - Projekte anders organisieren
Die dynamische Entwicklung der Märkte, Geschäfte und Technologien verlangt nach anpassungsfähigen Formen der Projektorganisation, nach anderen Maximen als Regelkonformität und Eigenstabilität. Beispiele von Schenck Process und GOPA IT zeigten diesen anderen Weg: sich mit der Projektorganisation flexibel auf das Unternehmens- und Kundensystem, dessen Kultur und Prozesse, die immer auch vorhandenen emotionalen und politischen Einflüsse einzulassen. Sich nicht einem Formalismus oder dem eigenen Produkt verpflichten, sondern dem eigentlichen Problem. Die präsentierten Ansätze haben gemeinsam, dass sie von Anfang an eine lebendige Interaktion mit den Anforderern ("Discovery Workshops") organisieren, frühzeitige Modelle und Prototypen für eine konstruktive Auseinandersetzung nutzen, und auf einen gemeinsamen, iterativen Prozess setzen, der ohne Puffer auskommt.

In der anschließenden Session haben die Teilnehmer mit ihren praktischen Erfahrungen das Profil eines PMO definiert: Übersicht über das Projektportfolio mit Fortschritt und Risiken geben, Strategieankopplung der Projekte sicherstellen, Projektantrags- und Priorisierungsprozess steuern, projektübergreifende Ressourcen- und Knowhow-Prozesse managen, insgesamt die Projektmanagementkompetenz und -kultur im Unternehmen entwickeln. Das lässt sich auch in einem global agierenden Unternehmen mit einer Vernetzung von regionalen PMOs realisieren.

Die folgende kollegiale Beratung der Teilnehmer galt typischen Hürden in der Umsetzung der Projektorganisation: fehlenden Priorisierungen, ausbleibenden Entscheidungen, mangelnder Führung. Dabei geht es immer darum, als Projektmanager eine Lösung für das eigene Vorhaben zu schaffen, aber auch als PMO projektübergreifende, strukturelle und kulturelle Hindernisse im Unternehmen zu erkennen und anzugehen.

Stream II - "Anders planen: Ende der statischen Konzepte - mehr Flexibilität"
Moderation: Norbert Hillebrand ; Dr. Klaus Wagenhals (beide Mitglieder der Regionalleitung der GPM Karlsruhe)

Impuls von Wolfram Müller Sen., VISTEM GmbH & Co. KG "Umdenken und schneller zum Punkt: bekannte Planungsprobleme durch Critical Chain / Theory of Constraint überwinden"

Impuls von Boris Gloger, bor!sgloger consulting GmbH "Agiles Vorgehen - ist das wirklich für alles gut?"

Stream 2 - Anders planen
Wenn man in Rechnung stellt, dass heutzutage Projekte unter erheblichem Druck stehen, etwas "Handhabbares" zu entwickeln, schnell einen ersten Prototyp fertig zu haben, flexibel mit neuen Lösungs-Ideen und Rahmenbedingungen für das Projekt umzugehen, dann wird man nicht umhin können und die klassischen, eher linear-gedachten Planungsgrundsätze zu verlassen und nach anderen, flexibleren, schneller-wirkenden und schneller erste Ergebnisse liefernden Grundsätzen zu suchen.
Wolfram Müller von der Vistem GmbH &Co KG zeigte in einem sehr lebendigen Impuls, wie man Projekt-Laufzeiten unter Verwendung der Theory of Constraints (TOC-Ansatz) erheblich verkürzen kann. Dabei spielt gerade das Planungs-Thema eine herausragende Rolle, denn im TOC-Ansatz werden nicht mehrere Projekte gleichzeitig geplant. Es steht immer ein Projekt mit dem Fokus auf den Engpass oder "bottle-neck" im Mittelpunkt, getreu dem Motto "welcher Projektschritt bzw. welches Arbeitspaket kann behindernd wirken auf dem Weg zum Ziel?" Eine zentrale Maßnahme ist, alle bisher in den work-packages geplanten Pufferzeiten zu entfernen und ans Ende des Gesamt-Projekts zu stellen - und dann diese Zeit zu halbieren.

Eine wunderbare Ergänzung dazu war der von Boris Gloger vorgestellte Agile-Ansatz. Dort ging es darum, möglichst schnell mit dem definierten Auftrag - nach einer Risiko-Abschätzung und der Klärung der Rollen (Product Owner, Scrum-Master usw.) - in einen Sprint zu gehen, um einen ersten Prototypen zu erzeugen, der dann in Abstimmung mit dem Owner/Kunden weiter spezifiziert werden kann und soll.

Im Anschluss daran entspann sich eine interessante Debatte über Vor- und Nachteile einer solchen Herangehensweise sowie über die Frage, wie sie im einzelnen Projekt konkret aussehen soll. Dementsprechend wurde am Nachmittag ein Projekt eines Teilnehmers als Beispiel vorgestellt, um daran exemplarisch durchzuspielen, was nun anders wäre, wenn man einen der obigen Ansätze bzw. beide kombiniert in diesem Projekt-Beispiel umsetzen würde. Hieraus ergaben sich sowohl spannende Anregungen, aber auch eine Reihe offener Fragen, die bei anderer Gelegenheit weiter diskutiert werden sollen. Die TeilnehmerInnen regten am Schluss an, dass man doch diese streitige Diskussion um neue Paradigmen für die Projektplanung nochmals extra weiterführen solle - ob im Rahmen einer Abend-Veranstaltung oder in einem anderen Format.

Stream III - "Anders führen: vom holprigen Projekte managen zum eleganten Führen von Menschen"
Moderation: Birgitta Gregor (people & performance)

Impuls von Gudrun Pleuger, Zurich Group Germany "Echte Persönlichkeiten oder Top-Kompetenzträger - wie die steigenden Anforderungen im Projektgeschäft bewältigen?"

Impuls von Michael Holzhauser, Holzhauser & Partner "Und jetzt auch noch mit fremden Kulturen umgehen? Führen ist so schon anstrengend genug: wie kann Führen internationaler Projekte besser gelingen?"

Stream 3 - Anders führen
Im Stream 3 ging es darum, wie Projekte durch eine andere Führung besser laufen und mehr dazu beitragen, die jeweilige Geschäftsstrategie umzusetzen.
Gudrun Pleuger, Zurich Group Germany, gab in ihrem Impulsvortrag interessante Einblicke in die Unternehmenspraxis. Ihre These: Die Persönlichkeit der Führungskraft ist wichtiger als Methodenwissen. Das zeigt sich z.B. bei der Entwicklung und Besetzung von Projektleiterfunktionen. Je nach Komplexität und Größe des Projektes und der jeweiligen Rahmenbedingungen wird der passende Typ Projektleiter mit einem spezifischen Kompetenzprofil und Erfahrungen ausgewählt. Michael Holzhauser von Holzhauser & Partner erläuterte in seinem lebendigen Beitrag anhand praktischer Beispiele, wie das Führen internationaler Projekte besser gelingen kann.

Nach diesem Blick über den Tellerrand arbeiteten die Teilnehmer in kleinen Workshops weiter anhand von Fragen aus dem eigenen Projektalltag. Wie kann man z.B. ein Führungsproblem in einem Projekt transparent machen und konstruktiv lösen? Neben praktischen Kommunikationstipps spannte sich der Bogen der Erkenntnis weit: Von einer verstärkten Selbstreflexion der Projektleiter ("Was ist mein Anteil an der Situation?") bis hin zum Blick auf das Führungssystem der Organisation, das Veränderungen auch ermöglichen und mittragen muss.

Parallel zu den Streams fand ein weiterer Workshop statt:
"Mit Dynamic Facilitation schwierige Projektsitzungen moderieren", durchgeführt von Thomas Eggeling, Firma Contrain.

Aus den Themen des Vormittags wurde das Thema: "Umgang mit Engpässen" von den Teilnehmern spontan ausgewählt und "live" mit Dynamic Facilitation bearbeitet. Dabei konnten die Teilnehmer folgende Erfahrungen selbst erleben:

-In der Gruppe entsteht mehr Klarheit und Konsens bezüglich der Themen- Hintergründe
-Es entstand ein vertieftes, gemeinsames Verständnis über das Thema
-In der Gruppe haben sich gemeinsame, kreative Lösungsperspektiven entwickelt und
-die Moderation mit Dynamic Facilitation wurde als angenehm erlebt, da jede/r zu Wort kam und seinen Beitrag auf dem Flipchart wiederfand.

Dynamic Facilitation ist eine Moderationsmethode für kleine und mittelgroße Gruppen, die besonders für schwierige Themen geeignet ist. Es werden gemeinsam Lösungen herbeigeführt, die von allen getragen werden und im Anschluss mit dieser positiven Energie umgesetzt werden können, da vorher ein Konsenz über den Lösungsweg herrscht. Dynamic Facilitation ist ein kreativer Prozess mit viel Raum für Gedanken, Ideen und Impulse. Es gibt viele Dialoge, aber auch das Zuhören wird gefördert.

Insgesamt fiel das Fazit aller TeilnehmerInnen sehr positiv aus, denn es wurde eine facettenreiche Workshop-Reihe sowie einprägsame und lebhafte Impulse und Vorträge angeboten. Die große Anzahl der Besucher sprach für sich.

Das Angebot zur Selbstdarstellung in Form eines Messestandes wurde eher weniger genutzt - die meisten TeilnehmerInnen hatten ihren Fokus in den Diskussionen bei den Workshops oder im Austausch mit anderen Teilnehmern und Moderatoren. Viele sprachen sich für eine Fortschreibung dieses Konzepts bei folgenden PM-Tagen aus und regten die weitere Vertiefung einzelner Themen an. Die Regionalleitung versprach zum Schluss, diese Anregungen aufzugreifen und in den folgenden Monaten entsprechende Angebote an die PM-Community zu unterbreiten.

Während der Veranstaltung wurde ein Interview mit dem Keynote-Speaker Peter Wollmann geführt. Hier die Zusammenfassung:

Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen?
Ich habe Mathematik studiert, merkte aber schnell, dass ich gern praktischer arbeiten wollte. An der Uni gab es die Möglichkeit, einen Übungsbetrieb zu leiten. Das gefiel mir sehr gut. Über mein Netzwerk wurde ich schließlich gefragt, beim Deutschen Herold zu arbeiten, und so begann meine Karriere als Projektmanager und später Projektleiter in einem großen Unternehmen.

Hatten Sie schon vorher Berührungspunkte mit der Gesellschaft für Projektmanagement - kurz GPM?

Nein, aber ich bin positiv beeindruckt, wie viele verschiedene Branchen hier aufeinander treffen und sich im ungezwungenen Rahmen neue Impulse holen können. Frank Kühn (Leiter eines Workshops, A.d.R.) arbeitete 92/93 als freier Berater für die Deutsche Bank, die damals den Deutschen Herold aufgekauft hatte. Dort trafen wir uns zum ersten Mal und haben seither öfters zusammengearbeitet. Er stellte den Kontakt zur GPM her.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen?

Top-Down. Ich versuche, möglichst frühzeitig alle Faktoren eines Projektes in der Initiierungsphase zu klären und zu erläutern, damit meine Mitarbeiter so viel wie möglich autark bearbeiten können. Mein Führungsstil basiert auf Vertrauen, Interaktion und Delegation. Ich versuche wirklich, so viel wie möglich an das Team abzugeben.

Wie gehen Sie mit kulturellen Unterschieden innerhalb des Unternehmens um?

Zunächst einmal gilt es, die Organisation zu verstehen. Wenn ich ein Projekt zum Erfolg führen will, muss ich schauen, wie sich die Struktur zusammensetzt und dafür sorgen, dass alle Beteiligten das Gefühl erhalten, dass sie das durchsetzen, was gefordert wird. Das geht nicht immer zu 100%, aber es hilft, wenn man stetig interagiert und kommuniziert. Dabei ist es natürlich hilfreich, das jeweilige Land und die Mitarbeiter dort kennenzulernen und landestypische "Eigenheiten" zu erfahren. Meist tausche ich mich mit Kollegen oder Freunden aus, die bereits ähnliche Erfahrungen gemacht haben.

Thema Burnout im Projektmanagement: Wie flexibel werden Projektmanager gefordert? Gibt es Möglichkeiten der Entschleunigung?

Natürlich ist das Thema Burnout im Projektmanagement vertreten. Es ist wichtig zu wissen, dass alle Beteiligten zunächst einmal "gut dastehen" möchten, wenn es um ein Projekt geht. Wenn die Führung nahezu Unmögliches verlangt, dann muss ich als Projektleiter versuchen, ihnen eine realistische Einschätzung zu übermitteln, bis wann ich ein Projekt umsetzen kann. Wenn ich bereits weiß, dass das Projektziel nicht zu erreichen ist, versuche ich, der Führungsspitze zumindest 60 % zuzugestehen unter Berücksichtigung der Tatsache, dass dies mein Team nicht überfordert und sie die Arbeit zu vernünftigen Bedingungen erfüllen können. Wenn dennoch mehr gefordert wird, dann kann ich persönlich nicht mehr die Verantwortung für das Wohlergehen meiner Mitarbeiter übernehmen und gebe diese dann an die Führung ab. Aber das versuche ich natürlich zu vermeiden. Es ist essentiell, im Gespräch zu bleiben und zu versuchen, zu deeskalieren, wenn es wirklich zu großen Spannungen kommt.
Ansonsten sollte jeder versuchen, sich einen Ausgleich zum Job zu schaffen. Ich persönlich interessiere mich für Weine und habe durch meine vielen Reisen die Möglichkeit, verschiedene Weingüter zu besuchen und viel über den Weinanbau zu erfahren. Das ist mein persönlicher Ausgleich neben Gesprächen mit Freunden.

Arbeiten Sie als Mentor für junge Mitarbeiter und Nachwuchskräfte?

Ja, ich coache zwei Personen neben meiner normalen Arbeit und fungiere als Mentor. Ich halte es persönlich für sehr wichtig, um auch für den Nachwuchs zu sorgen und ihnen Dinge zu vermitteln, die man nicht unbedingt in den Unterlagen findet. Wir sprechen in unterschiedlichen Abständen, aber jeden Monat miteinander.

Wie oft nutzen Sie die externe Supervision bei Ihrer Tätigkeit als Projektentscheider?
Diese Möglichkeit der Reflexion nutze ich einmal alle vier bis sechs Wochen. Eine neutrale Position klärt doch manche Hürden und macht den Blick frei für das Wesentliche.

Wie vermitteln Sie unternehmerisches Denken?

Es ist ein langer Prozess. Einige Projektmanager lernen es schneller als andere. Politische Zusammenhänge im Unternehmen und Kenntnis der Unternehmensstruktur sind dabei unerlässlich. Es ist immer ein Geben und Nehmen. Verlangt die Führungsspitze etwas, sollte sie immer auch etwas bekommen - zu welchen Bedingungen, das kann man als erfahrener Projektmanager später eher definieren und festlegen, als wenn man noch ganz neu dabei ist, denn das erfordert Rückgrat. Es ist immer Fingerspitzengefühl gefordert und wirklich ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.

Wie gehen Sie mit Kreativität im Projektmanagement um?

Ich würde mich als sehr kreativ beschreiben und arbeite auf jeden Fall problemlösungsorientiert. Querdenken ist gefordert. Man muss ehrlich in der Evaluation eines Projektes sein und die Kunst des Storytelling beherrschen. Ich denke, das kann ich. (lächelt).

Herzlichen Dank für das Interview, Herr Wollmann!

Bildrechte: GPM Karlsruhe
Mitglieder der Region sollen im Projektmanagement erfolgreich werden. Die GPM-Regionalgruppe Karlsruhe möchte Projektmanagement in ihrer Region bekannter machen. Dafür bieten sie vielfältige Möglichkeiten zum Kennen lernen und Gedanken austauschen.

Wird gerade eine pfiffige Methode gebraucht, um den Fortschrittsgrad von Projekten festzustellen? Dann gibt es bestimmt in der Region jemanden, der dieses Problem gerade gelöst hat und weiterhelfen kann.

Die GPM Regionalgruppe Karlsruhe unterstützt Projektmitarbeiter, Projektleiter, Controller sowie Führungskräfte mit Projektverantwortung. Geographisch reicht die Region im Norden bis über Bruchsal hinaus, im Süden bis Gaggenau, im Osten bis an Pforzheim heran und im Westen hinüber, in die Pfalz, nach Landau. Die persönlichen Mitglieder und Firmenmitglieder stammen, breit gestreut, aus mittelständischen Unternehmen aller Branchen. Sie haben ein gut organisiertes Netzwerk entwickelt.
Mit den befreundeten Verbänden GI, VDI, GfO, IHK und HWK arbeiten sie regelmäßig zusammen.

Die Veranstaltungen, in der Regel kostenfrei, stehen allen Interessierten, auch Nicht-Mitgliedern offen.
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement - Regionalgruppe Karlsruhe
Dip.-Ing. Norbert Hillebrand
Heinrich-Weitz-Str. 32
76228 Karlsruhe
0721-18389300

http://www.gpm-ipma.de

Pressekontakt:
Christiane Haase
Christiane Haase
Uzèsring 45
69198 Schriesheim
christiane.haase@cjhaase.de
06203 954609
http://www.cjhaase.de

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