Frauen.Macht.Zukunft

Was bringt es, wenn mehr Frauen Führungsverantwortung haben?

Frankfurt am Main, 20.11.2015 - Frauen.Macht.Zukunft war das Thema eines gemeinsamen Talks der Business-Netzwerke EWMD (European Women"s Management Development Network), VdU (Verband deutscher Unternehmerinnen) und Heartleaders in der IHK in Frankfurt. Begrüßt von der Sprecherin des EWMD Rhein-Main, Sieglinde Schneider, und moderiert von Dr. Karin Uphoff, Landesvorsitzende des VdU, wurde über erfolgreiche Führung heute und in Zukunft diskutiert. Mit Unternehmensvertretern aus dem Vorstands- und Personalbereich sowie der Arbeits- und Organisationspsychologin Prof. Dr. Myriam Bechtoldt wurden vor allem Ansatzpunkte und die Gestaltungsmöglichkeiten von Veränderung hin zu Mixed Leadership debattiert. Demnach ist der Fokus nicht nur auf mehr Frauen im Management zu setzen. Vielmehr steht auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels eine Umorientierung auf eine neue Führungskultur in der Wirtschaft an. Weil die Realität um uns sich ständig verändert, werden sich auch die Führungs- und Hierarchiestrukturen in den Unternehmen gravierend ändern. Und das wird Frauen größere Chancen ermöglichen.

Warum sind noch immer so wenige Frauen in den Top-Positionen der Wirtschaft? Und warum haben von den wenigen Vorstandsfrauen der DAX Unternehmen erstaunlich viele nach kurzer Zeit aufgegeben? Hier spielt das Erwartungshaltungsmanagement eine große Rolle. Wie offen sind Organisationen, wie offen sind Vorstände für Anderssein? Wenn hier keine Offenheit ist - think manager, think male - führt dies zum Scheitern. Die Wahrnehmung ist Double-Bind: Ist eine Frau tough, gilt sie als unsympathisch, ist sie verbindlich und wertschätzend, gilt sie als schwach.

Doch die Realitäten ändern sich schnell und mit ihnen unsere Führungskultur. Im virtual leadership über Hierarchien, Bereiche und Kontinente hinweg spielt Geschlecht eine geringere Rolle. Lineare Hierarchiestrukturen lösen sich auf. Trotzdem, betont Prof. Bechtoldt, werden auch in sich selbst organisierenden Teams einige lauter sein und Führung übernehmen - ohne explizite Ernennung. Gegen eine Idealisierung von sich selbst führenden Teams wandte Christine Kuhl ein: Die Demokratisierung von Entscheidungen und Verantwortung sei nicht nur positiv, sie verhindere auch Entscheidungen und verlangsame Prozesse.

Umgang mit Stereotypen:

Stereotype, die wir alle in unseren Köpfen haben, sind sehr stabil und lassen sich nicht einfach löschen. Der erste Schritt liegt darin, sich ihrer bewusst zu werden. Dann sie aktiv anzusprechen: "Jetzt denken Sie sicher, ..." erklärt Bechtoldt den Einstieg in ein solches Reflexionsgespräch. Wenn man gezwungen ist, sich darüber auszutauschen, hat man die besten Chancen, Stereotype auszuräumen. Denn wir lieben, was wir kennen: Also sollen wir es kennenlernen und Bewusstseinsschulung betreiben. Aber auf positive, neugierige Art.

Oder man ignoriert sie einfach, rät Marika Lulay, Vorstand der GFT AG. Und bleibt sich selbst treu. Authentizität und eigene Werte sind wichtig. Bei der Entstehung von Geschlechterstereotypen sehen die Diskutanten die Schule als Treiber. Hier müsse angesetzt werden, für Mädchen den Zugang zu MINT-Themen nicht zuzustellen, sondern ihr Interesse dafür zu fördern. Umgekehrt seien "typisch" weibliche Eigenschaften bei Jungs zu befördern.

Es gebe auch keinen Automatismus dafür, dass die Jüngeren weniger stereotyp urteilten. Solange die alten Rollen und Modelle vorgelebt würden, ändere sich daran nichts. Es helfe nicht, allein auf die nächste Generation zu warten. Vorurteile seien stabil. Daher sollten die aktuellen Mitarbeitenden eingebunden werden, der Führungsstil geändert werden - jetzt.

5 Zukunftsthesen

Am Ende standen fünf Thesen zum Beitrag weiblicher Führungskräfte für die Wirtschaft in Zukunft.

Hans-Peter Kleitsch, Personalleiter der MTU-Group, ist überzeugt: Führungsdinosaurier haben ausgedient. Klassische Führungsstrukturen werden verschwinden. Selbstbestimmte Teams und Projektteams werden führen. Führung wird bunter, flexibler und auf Zeit sein. Schon in 15 Jahren wird Führung ganz anders aussehen. Er ist sich sicher: Wo mehr Flexibilität in wechselnden Rollen benötigt wird, haben auch Stereotypen weniger Platz.

Christine Kuhl, Partnerin der Personalberatung Odgers & Berndtson, sieht in der Digitalisierung unserer Wirtschaft große Chancen für Frauen. Virtuelles Führen in globalen Arbeitskontexten und Strukturen - das bringt auch Chancen, Vorurteile und Stereotypen zu überwinden.

Karsten Bich, Personalleiter der Helaba, sieht auf Unternehmen und Führungskräfte große Herausforderungen zukommen. Führungsrollen werden komplexer werden. Das birgt aber auch Chancen: Frauen bringen Eigenschaften und eine Sensorik mit, um diese Führungskomplexität leichter bewältigen zu können.

Prof. Myriam Bechtoldt, Frankfurt School of Finance & Management, sprach Klartext und nahm die Führungskräfte in die Pflicht: Kultur kann nur top down verändert werden. Mitarbeiter können ihr Unternehmen lieben oder lassen, aber verändert werden kann es nur von der Spitze aus.

Zunächst aber müsse geklärt werden, warum und mit welchem Ziel ein Veränderungsprozess gestartet werden soll. Einfach nur mehr Frauen haben zu wollen ist kein Ziel, meinte Marika Lulay.

Zwei Stunden lang wurde intensiv und unter sehr reger Beteiligung des Auditoriums entlang dieses wichtigen Zukunftsthemas disputiert.
European Women"s Management Development International Network (EWMD) ist ein internationales Business-Netzwerk das 1984 von einer Gruppe Europäischer Frauen mit Unterstützung der EFMD (the European Foundation for Management Development) in Brüssel gegründet wurde. Die wichtigsten Ziele von EWMD sind: eine bessere Sichtbarkeit qualifizierter Frauen in Führungspositionen in allen Bereichen und Organisationen; die Steigerung des Qualitätsstandards im Management; die Bereicherung der Managementkultur durch mehr Frauen und eine größere Vielfalt; die aktive Beteiligung an politischen Diskussionen sowie die Unterstützung wissenschaftlicher Arbeit zu EWMD-Themen auf internationalem Level. EWMD ist mit fast 900 individuellen und Firmen-Mitgliedern in 14 Ländern in Europa und weltweit vertreten. In mehr als 40 Europäischen Städten sind die Mitglieder in den regionalen EWMD-Chaptern aktiv. EWMD-Aktivitäten umfassen u.a. Netzwerk-Veranstaltungen, regionale Themen-Abende, nationale und internationale Konferenzen sowie sogenannte Learning Journeys. Neben den EWMD-Mitgliedern stehen die Aktivitäten größtenteils auch Gästen zur Verfügung.
EWMD Rhein-Main e.V.
Sieglinde Schneider
Aarstraße 67
65195 Wiesbaden
0611 4080610

http://www.ewmd.org/

Pressekontakt:
Accente Communication GmbH
Sieglinde Schneider
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65195 Wiesbaden
sieglinde.schneider@accente.de
0611 / 408 06 10
www.accente.de

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Was bringt es, wenn mehr Frauen Führungsverantwortung haben?

Frankfurt am Main, 20.11.2015 - Frauen.Macht.Zukunft war das Thema eines gemeinsamen Talks der Business-Netzwerke EWMD (European Women"s Management Development Network), VdU (Verband deutscher Unternehmerinnen) und Heartleaders in der IHK in Frankfurt. Begrüßt von der Sprecherin des EWMD Rhein-Main, Sieglinde Schneider, und moderiert von Dr. Karin Uphoff, Landesvorsitzende des VdU, wurde über erfolgreiche Führung heute und in Zukunft diskutiert. Mit Unternehmensvertretern aus dem Vorstands- und Personalbereich sowie der Arbeits- und Organisationspsychologin Prof. Dr. Myriam Bechtoldt wurden vor allem Ansatzpunkte und die Gestaltungsmöglichkeiten von Veränderung hin zu Mixed Leadership debattiert. Demnach ist der Fokus nicht nur auf mehr Frauen im Management zu setzen. Vielmehr steht auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels eine Umorientierung auf eine neue Führungskultur in der Wirtschaft an. Weil die Realität um uns sich ständig verändert, werden sich auch die Führungs- und Hierarchiestrukturen in den Unternehmen gravierend ändern. Und das wird Frauen größere Chancen ermöglichen.

Warum sind noch immer so wenige Frauen in den Top-Positionen der Wirtschaft? Und warum haben von den wenigen Vorstandsfrauen der DAX Unternehmen erstaunlich viele nach kurzer Zeit aufgegeben? Hier spielt das Erwartungshaltungsmanagement eine große Rolle. Wie offen sind Organisationen, wie offen sind Vorstände für Anderssein? Wenn hier keine Offenheit ist - think manager, think male - führt dies zum Scheitern. Die Wahrnehmung ist Double-Bind: Ist eine Frau tough, gilt sie als unsympathisch, ist sie verbindlich und wertschätzend, gilt sie als schwach.

Doch die Realitäten ändern sich schnell und mit ihnen unsere Führungskultur. Im virtual leadership über Hierarchien, Bereiche und Kontinente hinweg spielt Geschlecht eine geringere Rolle. Lineare Hierarchiestrukturen lösen sich auf. Trotzdem, betont Prof. Bechtoldt, werden auch in sich selbst organisierenden Teams einige lauter sein und Führung übernehmen - ohne explizite Ernennung. Gegen eine Idealisierung von sich selbst führenden Teams wandte Christine Kuhl ein: Die Demokratisierung von Entscheidungen und Verantwortung sei nicht nur positiv, sie verhindere auch Entscheidungen und verlangsame Prozesse.

Umgang mit Stereotypen:

Stereotype, die wir alle in unseren Köpfen haben, sind sehr stabil und lassen sich nicht einfach löschen. Der erste Schritt liegt darin, sich ihrer bewusst zu werden. Dann sie aktiv anzusprechen: "Jetzt denken Sie sicher, ..." erklärt Bechtoldt den Einstieg in ein solches Reflexionsgespräch. Wenn man gezwungen ist, sich darüber auszutauschen, hat man die besten Chancen, Stereotype auszuräumen. Denn wir lieben, was wir kennen: Also sollen wir es kennenlernen und Bewusstseinsschulung betreiben. Aber auf positive, neugierige Art.

Oder man ignoriert sie einfach, rät Marika Lulay, Vorstand der GFT AG. Und bleibt sich selbst treu. Authentizität und eigene Werte sind wichtig. Bei der Entstehung von Geschlechterstereotypen sehen die Diskutanten die Schule als Treiber. Hier müsse angesetzt werden, für Mädchen den Zugang zu MINT-Themen nicht zuzustellen, sondern ihr Interesse dafür zu fördern. Umgekehrt seien "typisch" weibliche Eigenschaften bei Jungs zu befördern.

Es gebe auch keinen Automatismus dafür, dass die Jüngeren weniger stereotyp urteilten. Solange die alten Rollen und Modelle vorgelebt würden, ändere sich daran nichts. Es helfe nicht, allein auf die nächste Generation zu warten. Vorurteile seien stabil. Daher sollten die aktuellen Mitarbeitenden eingebunden werden, der Führungsstil geändert werden - jetzt.

5 Zukunftsthesen

Am Ende standen fünf Thesen zum Beitrag weiblicher Führungskräfte für die Wirtschaft in Zukunft.

Hans-Peter Kleitsch, Personalleiter der MTU-Group, ist überzeugt: Führungsdinosaurier haben ausgedient. Klassische Führungsstrukturen werden verschwinden. Selbstbestimmte Teams und Projektteams werden führen. Führung wird bunter, flexibler und auf Zeit sein. Schon in 15 Jahren wird Führung ganz anders aussehen. Er ist sich sicher: Wo mehr Flexibilität in wechselnden Rollen benötigt wird, haben auch Stereotypen weniger Platz.

Christine Kuhl, Partnerin der Personalberatung Odgers & Berndtson, sieht in der Digitalisierung unserer Wirtschaft große Chancen für Frauen. Virtuelles Führen in globalen Arbeitskontexten und Strukturen - das bringt auch Chancen, Vorurteile und Stereotypen zu überwinden.

Karsten Bich, Personalleiter der Helaba, sieht auf Unternehmen und Führungskräfte große Herausforderungen zukommen. Führungsrollen werden komplexer werden. Das birgt aber auch Chancen: Frauen bringen Eigenschaften und eine Sensorik mit, um diese Führungskomplexität leichter bewältigen zu können.

Prof. Myriam Bechtoldt, Frankfurt School of Finance & Management, sprach Klartext und nahm die Führungskräfte in die Pflicht: Kultur kann nur top down verändert werden. Mitarbeiter können ihr Unternehmen lieben oder lassen, aber verändert werden kann es nur von der Spitze aus.

Zunächst aber müsse geklärt werden, warum und mit welchem Ziel ein Veränderungsprozess gestartet werden soll. Einfach nur mehr Frauen haben zu wollen ist kein Ziel, meinte Marika Lulay.

Zwei Stunden lang wurde intensiv und unter sehr reger Beteiligung des Auditoriums entlang dieses wichtigen Zukunftsthemas disputiert.
European Women"s Management Development International Network (EWMD) ist ein internationales Business-Netzwerk das 1984 von einer Gruppe Europäischer Frauen mit Unterstützung der EFMD (the European Foundation for Management Development) in Brüssel gegründet wurde. Die wichtigsten Ziele von EWMD sind: eine bessere Sichtbarkeit qualifizierter Frauen in Führungspositionen in allen Bereichen und Organisationen; die Steigerung des Qualitätsstandards im Management; die Bereicherung der Managementkultur durch mehr Frauen und eine größere Vielfalt; die aktive Beteiligung an politischen Diskussionen sowie die Unterstützung wissenschaftlicher Arbeit zu EWMD-Themen auf internationalem Level. EWMD ist mit fast 900 individuellen und Firmen-Mitgliedern in 14 Ländern in Europa und weltweit vertreten. In mehr als 40 Europäischen Städten sind die Mitglieder in den regionalen EWMD-Chaptern aktiv. EWMD-Aktivitäten umfassen u.a. Netzwerk-Veranstaltungen, regionale Themen-Abende, nationale und internationale Konferenzen sowie sogenannte Learning Journeys. Neben den EWMD-Mitgliedern stehen die Aktivitäten größtenteils auch Gästen zur Verfügung.
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